PRZYWÓDZTWO

W dynamicznych i złożonych realiach współczesnego świata liderzy coraz częściej funkcjonują w trybie działania — skupieni na zadaniach, wynikach i kontroli. Choć niezbędny, ten tryb, jeśli dominuje, prowadzi do wypalenia, słabej jakości decyzji i ograniczenia innowacyjności. Autorzy Megan Reitz i John Higgins proponują alternatywę: tryb przestrzenny — stan uważności, w którym liderzy zyskują szerszą perspektywę, dostrzegają zależności i pogłębiają rozumienie sytuacji.

Aby rozwijać przestronność w organizacjach, autorzy prezentują model SPACE, który wskazuje pięć kluczowych czynników:

• S</strong>afety (bezpieczeństwo psychologiczne),

• P</strong>eople (relacje sprzyjające refleksji),

• Attention (świadome kierowanie uwagą),

• Conflict (konstruktywna konfrontacja z różnicą),

• Environment (środowisko wspierające refleksję).

Podkreślają, że liderzy — poprzez swoje zachowania, decyzje i sposób prowadzenia rozmów — kształtują kulturę organizacyjną i mogą (świadomie lub nie) zamykać lub otwierać przestrzeń na głębsze myślenie i autentyczny dialog. Dlatego dojrzałe przywództwo polega dziś nie tylko na działaniu, lecz także na umiejętności tworzenia i utrzymywania mentalnej przestrzeni dla siebie i innych.

Choć może się wydawać, że styl przywództwa oparty na kontroli i wydawaniu poleceń wraca do łask, rzeczywistość pokazuje coś zupełnie innego — to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze rezultaty

Liderzy muszą nauczyć się patrzeć na własną organizację oczami innych. Kluczowe znaczenie ma tu umiejętność zdystansowania się wobec osobistych emocji i spojrzenie z zewnątrz, na przykład oczami potencjalnego inwestora. Istotne jest również nawiązanie dialogu z pracownikami lub kontrahentami. Pozwala to dostrzec nowe możliwości oraz ukryte zagrożenia.

„Ślepe punkty” przywództwa

Samoewaluacja  to wyjątkowo trudne zadanie. Tymczasem liderzy stojący na czele organizacji powinni dokonywać jej cyklicznie. I to nie tylko w kontekście oceny samego siebie, ale też całej działalności. Szukając odpowiedzi na strategiczne dylematy, osoby zarządzające często angażują się w prowadzenie coraz to większej liczby badań i analiz. W wielu sytuacjach jednak może się wydawać, że wynikają z nich wciąż te same wnioski i rozwiązania, a cały proces myślowy kołem się toczy. Jak wskazuje ekspertyza McKinsey & Company takie sytuacje mogą pojawiać się wtedy, kiedy pomija się tak zwane ślepe punkty przywództwa. Są to obszary, w których łatwo nie zauważyć istotnych kwestii. To zjawisko może nasilać się ze względu na utarte przekonania, ograniczenia poznawcze lub brak różnorodności perspektyw. Przywódcy są często tak mocno zaangażowani w losy firmy, że nie zauważają swojego zbytniego przywiązania do znanych rozwiązań. Ponadto wielostopniowa struktura hierarchiczna oraz zawiły sposób raportowania może zakrzywiać informacje docierające na szczyt.

Każda kariera jest drogą indywidualną i nikt nie zna uniwersalnego przepisu na sukces. Nie można skopiować czyjejś kariery i nałożyć na własne życie. Ale jedno jest pewne: większe szanse na sukces mają te osoby, które przemyślą i dobrze zaplanują swoją drogę zawodową.

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Czy zdarzyło ci się tęsknić za ciszą, gdy wszyscy wokół nawołują do współpracy? Siedzisz na spotkaniu, rozmowy toczą się w szybkim tempie, pomysły mnożą się jeden za drugim, a tymczasem twoje najtrafniejsze przemyślenia pojawiają się dopiero później – w samotności, z dala od zgiełku i pośpiechu. Czy to sprawia, że jesteś mniej wartościowym członkiem zespołu? A może po prostu jesteś innym typem lidera?

W środowisku biznesowym często panuje przekonanie, że dobry lider powinien być widoczny, głośno się wypowiadać i stale być do dyspozycji. A co, jeśli Twoją prawdziwą siłą jest cisza, głęboka koncentracja, a nie ciągła interakcja? To napięcie pomiędzy potrzebą pracy w skupieniu a presją ciągłej obecności i aktywnego udziału w życiu zespołu jest codziennością wielu liderów, choć rzadko mówi się o tym wprost.

W świecie ciągłych zmian technologicznych, rosnącej złożoności rynków i niedoboru kluczowych kompetencji, skuteczne przywództwo wymaga odejścia od tradycyjnych schematów. Coraz częściej to lider jako nauczyciel – menedżer, który dzieli się wiedzą, inspiruje i wspiera rozwój ludzi – odpowiada na realne potrzeby współczesnych organizacji. Firmy stawiające na kulturę rozwoju i uczenia się zyskują na tym modelu. Zespoły stają się bardziej zaangażowane, silniej zintegrowane i gotowe do innowacji. Rośnie także retencja talentów. Czy polscy liderzy są gotowi, by świadomie przyjąć rolę nauczyciela?

Zmieniają się także oczekiwania pracowników. Młodsze pokolenia cenią pracodawców, którzy inwestują w ich rozwój. Szukają szefów będących mentorami i partnerami w karierze – nie tylko osobami wydającymi polecenia. Jak wskazuje raport Gallupa, „Millenialsi i generacja Z chcą liderów, którzy ich coachują, cenią jako jednostki i rozwijają ich mocne strony”. W odpowiedzi na te potrzeby coraz większą rolę odgrywa lider jako nauczyciel – osoba, która dzieląc się wiedzą i oferując wsparcie, buduje przewagę firmy w gospodarce opartej na wiedzy.