PRZYWÓDZTWO

W dynamicznym współczesnym świecie biznesu, w którym dominują informacje dostarczane w trybie natychmiastowym, umiejętność samodzielnego, logicznego i krytycznego myślenia stała się jedną z najcenniejszych kompetencji liderów. Koncepcja ta, przedstawiona przez Williama Deresiewicza, byłego profesora Uniwersytetu Yale, zakłada, że prawdziwe przywództwo nie rodzi się wśród zgiełku opinii i impulsów zewnętrznych, lecz w przestrzeni samotności i skupienia.

Barbara Rudziks i Maciej Szymański przeprowadzili spektakularną transformację giełdowej spółki Kredyt Inkaso SA, zwieńczoną fuzją z BEST SA. W rozmowie z Janem Tarnasem opowiadają, jak wydobyli firmę z kryzysu, jakie wyzwania napotkali po drodze i czego nauczyła ich ta przemiana.

J.T.: Kredyt Inkaso SA powstała w roku 2001 jako jeden z pionierów polskiego sektora zarządzania wierzytelnościami. Przeszła w ostatnich latach wyjątkową drogę od firmy postrzeganej jako problematyczna do przykładu udanej transformacji, zwieńczonej fuzją z BEST SA – swoim mniejszościowym akcjonariuszem, który przez wiele lat był ze spółką w konflikcie. Jakie decyzje zapoczątkowały tę przemianę?

M.Sz.: Na początku podjęliśmy kilka odważnych decyzji strategicznych, które stworzyły fundament pod zmianę. Skupiliśmy się na ograniczeniu ryzyka i wzmocnieniu podstaw: ograniczyliśmy działalność na ryzykownych rynkach, zlikwidowaliśmy dług technologiczny i zainwestowaliśmy w zaawansowaną analitykę danych, zbudowaliśmy funkcję compliance i uprościliśmy strukturę grupy. To zapewniło stabilność finansową i operacyjną, na której można było budować dalszą transformację.

Drugim filarem było wzmocnienie kadry zarządzającej. Jeśli chcieliśmy z firmy w kryzysie zbudować zdrową organizację, potrzebowaliśmy świetnych ludzi na kluczowych stanowiskach. Stopniowo zebraliśmy nowy zespół z odpowiednimi kompetencjami i energią do zmian. Gdy dołączyli Barbara, Iwona Słomska i Mateusz Boguta, transformacja przyspieszyła. Uporządkowane fundamenty i świeże spojrzenie pozwoliły nam szybko wprowadzać zmiany.

Grupa Lego przyjęła oddolne podejście do określenia pożądanych zachowań przywódczych, które miały pomóc firmie zrealizować nową strategię biznesową. Loren Shuster, dyrektor ds. HR, dzieli się spostrzeżeniami na temat tego, jak odnieść sukces.

Od 2004 do 2015 r. Grupa Lego dynamicznie się rozwijała, zwiększając przychody średnio o 17% rocznie. Następnie wzrost wyhamował, a sprzedaż się ustabilizowała. W 2017 r. do producenta klocków dołączył nowy dyrektor generalny, a Loren Shuster, dotychczasowy dyrektor handlowy, przeszedł na stanowisko dyrektora ds. HR. Nowy zespół zarządzający – jak wspomina Shuster – szybko zdał sobie sprawę z typowego wyzwania: „To, co doprowadziło nas do miejsca, w którym jesteśmy dziś, nie poprowadzi nas w przyszłość”. Ta konstatacja stała się impulsem do opracowania nowej strategii biznesowej.

Jednocześnie czołowi liderzy firmy „rozpoczęli podróż, której celem było określenie, jakiej kultury przywództwa potrzebujemy, aby skutecznie działać w dzisiejszym świecie” – powiedział Shuster. Zespół zaczął się zastanawiać, jakiego rodzaju kultura jest pożądana, co warto zachować, a co należy porzucić. Grupa Lego przez dekady eksperymentowała z dziesiątkami różnych podejść do przywództwa oraz programów zarządzania zmianą, a Shuster postanowił to ujednolicić w ramach spójnego modelu. „Podobnie jak w wielu organizacjach, zwłaszcza tych istniejących od kilkudziesięciu lat, mieliśmy różne modele, procesy, procedury i polityki. Chcieliśmy to wszystko uporządkować” – stwierdził.

Najgłośniejsze osoby w pracy nie zawsze są najbardziej pewne siebie — często ich aktywność wynika z lęku przed byciem niezauważonym. Artykuł wyjaśnia, czym różni się autentyczna pewność siebie od jej pozorów i dlaczego cisi liderzy mają większy wpływ w zespole. Dowiedz się, jak budować profesjonalizm i prawdziwy autorytet, opierając się na merytorycznej komunikacji, a nie dominowaniu dyskusji.

Czy repolonizacja gospodarki, ogłoszona przez premiera Donalda Tuska, to decyzja polityczna i powrót do przeszłości, czy raczej celowy zwrot ku przyszłości? W obliczu nerwowych reakcji rynku warto spojrzeć na doświadczenia azjatyckich tygrysów, które połączyły siłę państwa z efektywnością rynku – i osiągnęły gospodarczy sukces. Czy Polska może pójść tą samą drogą?

Działanie pod presją, podejmowanie decyzji bez pełnych danych, komunikacja w sytuacjach granicznych… To nie praca prezesa spółki giełdowej, lecz codzienność pracowników Szpitalnych Oddziałów Ratunkowych. Ich doświadczenia mogą być bezcenną inspiracją dla liderów i przedsiębiorców, którym zarządzanie w kryzysie nie powinno być obce. Oto czego mogą się nauczyć od menedżerowie od lekarzy SOR.

Wypalenie zawodowe przestaje być nieuniknioną ceną ambicji, a świadome budowanie nawyków wspierających dobrostan staje się strategią najwyższej kadry menedżerskiej. Przedstawiamy sprawdzone ramy pomagające poprawić zarówno efektywność, jak i samopoczucie liderów.

Przez lata kultura biznesowa premiowała poświęcenie i długie godziny pracy, co było uznawane za przepustkę do sukcesu. Ta strategia jednak ma swoją cenę. Liderzy funkcjonujący na granicy wytrzymałości – w chronicznym stresie i z niedoborem snu – podejmują gorsze decyzje, tracą kreatywność i wpadają w spiralę wypalenia. A to nie tylko osłabia ich samych, lecz także podkopuje stabilność całych organizacji.

Przekonał się o tym Mateusz Sobieraj, seryjny przedsiębiorca, który dziś doradza liderom. „Pamiętam, jak mówiłem do żony, kiedy zakładałem pierwszą firmę: »Słuchaj, jeśli to zrobię, to musimy liczyć się z tym, że trzy, cztery lata z życia będę miał wycięte«. Nie doszacowałem…” – wspomina. Chwilę otrzeźwienia przyniósł mu spadek sprawności umysłowej: „Pisałem maila i zdałem sobie sprawę, że robię to już trzeci raz. Siedziałem nad nim godzinę, a przecież normalnie zrobiłbym to w 15 minut”.

Jeszcze niedawno pracownicy odchodzili po cichu – na fali postpandemicznej mody na quiet quitting, czyli ograniczenie swojej aktywności zawodowej do niezbędnego minimum – dziś robią to w pełni ostentacyjnie. Rynek pracy w ostatnich latach doświadczył silnych perturbacji. Szczególnie odbiło się to na relacjach między pracownikami a pracodawcami. Niski poziom motywacji w zespołach stanowi obecnie jeden z największych problemów związanych z zarządzaniem. W konsekwencji pojawił się nowy trend, który przybył do Polski zza Atlantyku – revenge quitting, czyli spontaniczne składanie wypowiedzenia pod wpływem negatywnych doświadczeń. Zjawisko to może jeszcze bardziej pogłębić istniejącą polaryzację.