Firmy poszukują często nowych pracowników, którzy wniosą do organizacji świeże wartości i talenty. Jednak osoby spoza przedsiębiorstwa muszą mieć czas na aklimatyzację, a i znalezienie odpowiedniego kandydata bywa zwykle dużym wyzwaniem i obarczone jest ryzykiem błędu. Wdrożenie i przeszkolenie nowo zatrudnionego pracownika zajmuje dużo czasu i pochłania dodatkowe zasoby. Według badań lepszym, a zwłaszcza wydajniejszym rozwiązaniem może być zatrudnienie osoby, która pracowała już wcześniej w danej firmie.
Badania wykonane przez naukowców z Carnegie Mellon University, Providence College i University College Dublin pokazują, że w większości wypadków relacja pomiędzy pracodawcą a byłym pracownikiem nie zostaje definitywnie zakończona (czyli nie dochodzi do „spalenia mostu”). Dzięki temu może ona stanowić punkt wyjścia do renegocjacji warunków współpracy i ponownego zatrudnienia – po wyjaśnieniu wszystkich nieporozumień. Dlaczego jednak w ogóle warto iść tą drogą?
Dlaczego warto zatrudnić byłego pracownika?
Odpowiedź jest krótka – chodzi o wydajność. Badania pokazują, że byli pracownicy (określani żargonowo mianem „bumerangów”) w niezwykle krótkim czasie osiągają poziom wydajności, który charakteryzuje osoby pracujące w danej firmie od wielu lat. Pracodawca nie traci więc czasu i innych zasobów potrzebnych do wdrożenia nowego pracownika, nie musi też przeprowadzać skomplikowanego procesu rekrutacyjnego.
Jeśli zatem do poprzedniego rozwiązania umowy doszło ze względu na brak porozumienia względem warunków pracy (np. poziomu wynagrodzenia), warto ponownie skontaktować się z byłym pracownikiem – i próbować dojść do porozumienia. Nawet jeśli będzie ono oznaczało konieczność płacenia wyższego wynagrodzenia, korzyści dla przedsiębiorstwa mogą okazać się cenniejsze.
Jak pokazało badanie, powracający pracownicy nie tylko szybko dorównują wydajnością byłym kolegom, ale nawet chętniej angażują się w życie firmy i przyjmują nowe role.
Dlaczego warto być byłym pracownikiem?
Mimo że „bumerangi” zazwyczaj nie są bardziej wydajne niż ich koledzy, którzy nigdy nie zmieniali posady, zwykle zarabiają więcej. Przyczyna jest prosta – wysiłek włożony w podjęcie decyzji o wyjściu ze pewnej strefy komfortu i poszukiwania nowej pracy stawia ich w znacznie lepszej pozycji negocjacyjnej. Jeśli dodać do tego fakt, że zazwyczaj odchodzą do firm, które lepiej płacą, pracodawcy, który chce skusić ich do powrotu, nie pozostaje nic innego, jak indywidualnie dostosować nowe wynagrodzenie do warunków rynkowych.
Indeks górny Źródło: Wnioski z badań przeprowadzonych na Carnegie Mellon University, Providence College i University College Dublin, opublikowane w materiale Hello Again: Managing Talent with Boomerang Employees (Human Resource Management). Indeks górny koniecŹródło: Wnioski z badań przeprowadzonych na Carnegie Mellon University, Providence College i University College Dublin, opublikowane w materiale Hello Again: Managing Talent with Boomerang Employees (Human Resource Management).
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Nowe kompetencje liderów
W sierpniu 1914 roku podróżnik Ernest Shackleton wypłynął na pokładzie Endurance z Wielkiej Brytanii z zamiarem dopłynięcia do Antarktydy, zdobycia bieguna południowego i przebycia kontynentu aż do przeciwległego brzegu. Na początku 1915 roku statek został skuty przez zamarznięte wody i wszelki słuch o nim zaginął. Jednak rok później, w maju 1916 roku, do niewielkiej osady wielorybników na skalistej Georgii Południowej przybył sam on wraz z dwoma członkami załogi liczącej 28 osób i poprosił o pomoc dla reszty ocalałych, która pozostała w obozie. Jak się później okazało, w najsurowszym środowisku na Ziemi cała załoga statku Endurance przetrwała nie tylko dzięki sile woli i hartowi ducha, ale w dużym stopniu dzięki kompetencjom miękkim lidera. Codziennie odbywał spacer po obozie, rozmawiał z każdym z członków i reagował na zmiany nastrojów. To właśnie empatia i zrozumienie ludzi pomogły przeprowadzić ekspedycję przez te trudne miesiące.
Ernest Shackleton mógłby świetnie odnaleźć się również we współczesnych czasach, gdy pandemia COVID‑19 bezwzględnie testuje zdolności przywódcze. Praktyka minionego roku pokazała, że w obecnym kryzysie najlepiej sprawdzają się liderzy pełni współczucia, pewni siebie i patrzący w przyszłość, o czym przekonują w artykule Najtrudniejszy test zdolności przywódczych eksperci McKinsey & Company. Potwierdza to nasze autorskie badanie, opisane w tekście Era empatycznego lidera. Podkreślamy w nim, że to właśnie kompetencje miękkie są dziś najbardziej potrzebne liderom, chcącym skutecznie wprowadzić swoje firmy w nową normalność. Ale równocześnie zauważamy, że twarde umiejętności strategiczne stają się potrzebne na niższych szczeblach zarządczych. Nie oznacza to jednak, że wszyscy muszą znać się na wszystkim i wszystko robić. O tym, jak przestać tracić czas i energię na działania, które nie przynoszą satysfakcjonujących efektów, Richard Koch pisze w artykule Pracuj i żyj zgodnie z regułą 80/20.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
W twojej firmie są zwolnienia? Sprawdź swoje prawa
W obliczu pandemii koronawirusa wiele firm jest zmuszonych ograniczać koszty pracownicze. Sprawdź, jakie prawa przysługują zwalnianym pracownikom.
