Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Quiet quitting – dlaczego wszyscy nagle o nim mówią?

Od kilku tygodni biznesowe portale i użytkownicy mediów społecznościowych na potęgę rozpisują się o zjawisku zwanym quiet quitting. Ale czy „ciche odejścia” faktycznie mają miejsce i czy ten trend, o ile rzeczywiście istnieje, powinien martwić pracodawców?

Quiet quitting to sztuka nietraktowania pracy zbyt poważnie, praktykowana głównie przez pracowników z pokolenia Z, którzy przyczynili się do tego, że termin ten stał się viralem [popularnym wideo – przyp. red.] na TikToku” – takie wyjaśnienie możemy znaleźć na stronie internetowej Światowego Forum Ekonomicznego. Faktycznie, ze strony internetowej TikToka dowiadujemy się, że filmy opatrzone tym hasłem wyświetlono już ponad 759 mln razy. Jednak o zjawisku bardzo szybko zrobiło się głośno w całej sieci. „To, co zaczęło się jako cichy ruch wśród pracowników biurowych, którzy po dwóch latach pandemii i nadgodzin chcą wyznaczyć bardziej stanowcze granice między życiem zawodowym a prywatnym, urosło do rangi okrzyku” – pisze o quite quittingu Wall Street Journal. Przyglądając się źródłom trendu, nasuwa się jednak pytanie, czy „okrzyk” nie jest określeniem przesadzonym.

Z viralowych wideo (czyli wyjątkowo popularnych), które zwróciły uwagę internautów na omawiane zjawisko, dowiadujemy się bowiem, że choć w wolnym tłumaczeniu z języka angielskiego wyrażenie quiet quitting oznacza „ciche odejście”, nikt tak naprawdę z pracy nie odchodzi, ani nawet jej nie zaniedbuje. Pracownicy odmawiają po prostu wykonywania zadań, które nie wynikają z zawartej z firmą umowy, o ile nie otrzymają za nie dodatkowego wynagrodzenia lub awansu. Wśród użytkowników TikToka pojawiają się także głosy, że zjawisko nie jest niczym nowym, bo w firmach zawsze istniał pewien odsetek pracowników, którzy wykonywali tylko to, co wynikało z ich obowiązków. Niektórzy internauci tłumaczą też, że quitte quitting oznacza, iż pracują na 100% swoich możliwości, a nie, jak wcześniej, na 150%. Pojawiają się też głosy, że takie podejście to odpowiedź na zatarcie granic między życiem zawodowym i prywatnym, co zaczęło nam doskwierać w momencie popularyzacji pracy zdalnej.

Czy za popularnością trendu stoją fakty?

Hasła „quiet quitting” na potęgę zaczęto wyszukiwać w Google w trzecim tygodniu sierpnia tego roku. Według statystyk wyszukiwarki drobne zainteresowanie frazą (na poziomie do 4% tego z sierpnia) miało też miejsce w 2004 roku, później jednak, aż do minionego lipca, było ono znikome. Pytanie jednak, czy zainteresowanie frazą ma odzwierciedlenie w faktycznych problemach dla przedsiębiorców?

Według najczęściej cytowanego w dyskusji o quiet quittingu badania, przeprowadzonego przez Instytut Gallupa, zaangażowanie pracowników w USA w drugim kwartale tego roku faktycznie spadło. Odsetek osób „aktywnie niezaangażowanych” w swoją pracę wzrósł z 16% w 2021 roku do 18% w tym roku. W sieci próżno jednak szukać danych o tym, jak bardzo popularny stał się ten trend w Polsce.

– Nie ma na razie żadnych poważnych badań w tym zakresie. Natomiast jeśli przyjąć, że quiet quitting jest młodszą siostrą kryzysu zmęczenia, wypalenia i zoom fatigue, które zgotowała nam pandemia, to według różnych badań może on dotykać od 60% do nawet 80% polskich pracowników zatrudnionych w firmach technologicznych i start‑upach – mówi nam Róża Szafranek, CEO HR Hints.

Jest to raczej znak historycznego momentu – zmęczenia oraz wykończenia sytuacją ekonomiczną, społeczną i prywatną.

W czym tkwi problem?

Uważa się, że to pracownicy pokolenia Z wpłynęli na podejście do pracy przedstawicieli wszystkich innych kategorii wiekowych. Według danych z badania Instytutu Gallupa między rokiem 2019 a 2022 wśród osób poniżej 35 roku życia odsetek zaangażowanych w swoje obowiązki zawodowe spadł o 6 punktów procentowych, podczas gdy odsetek aktywnie niezaangażowanych pracowników w tej grupie wzrósł o 6 punktów procentowych. Autorzy wiążą jednak ten wynik z pogorszeniem się relacji młodych ludzi z przełożonymi. Na pytanie o to, czy zgadzają się ze stwierdzeniem, że w ich firmie jest ktoś, kto wspiera ich rozwój i daje możliwość uczenia się, przecząco odpowiedziało o 10 punktów procentowych więcej osób niż przed rokiem. W grupie badanych pracujących w pełni zdalnie odsetek ten wyniósł 12 punktów procentowych.

– Mówiąc zupełnie szczerze, nie wydaje się, by był to znak pokolenia. Jest to raczej znak historycznego momentu – zmęczenia oraz wykończenia sytuacją ekonomiczną, społeczną i prywatną po wydarzeniach ostatnich dwóch i pół roku – zauważa Róża Szafranek.

Do podobnych wniosków doszli Jack Zenger i Joseph Folkman, którzy na łamach „Harvard Business Review” wyjaśniają, że w  „cichym odejściu” nie chodzi o to, jak bardzo pracownik jest gotów ciężko pracować, a o to, czy firma potrafi stworzyć miejsce pracy, w którym nie odlicza się z utęsknieniem minut do końca zmiany. „Odkryliśmy, że najmniej efektywni menedżerowie w porównaniu z najbardziej efektywnymi liderami mają w swoich zespołach od trzech do czterech razy więcej osób, które należą do kategorii quiet quitters. W przypadku tych pierwszych 14% ich bezpośrednich podwładnych po cichu przestało się angażować w pracę, a tylko 20% było skłonnych do dodatkowego wysiłku” – piszą Zegner i Folkman, powołując się na wyniki badania, w którym zapytali ponad 13 tys. pracowników o ocenę ich bezpośrednich przełożonych.

Quiet fireing, czyli „ciche zwalnianie”

Do internetowej dyskusji o quitte quittingu włączają się też menedżerowie, przestrzegając pracowników, że takie podejście do obowiązków może negatywnie rzutować na ich karierę. Według badań przeprowadzonych przez ResumeBuilder.com, w których wzięło udział tysiąc menedżerów ze Stanów Zjednoczonych, 31% z nich przyznało, że umyślnie utrudnia pracę tym pracownikom, u których zauważa tendencję do spadku zaangażowania, licząc, że sami ostatecznie zrezygnują z posady. Zdecydowana większość badanych (91%) przyznała jednak, że próbuje lub próbowała naprawić sytuację, głównie podejmując oficjalną rozmowę służbową o zaangażowaniu (61%). Niektórzy menedżerowie wybierali też metody takie jak odmowa przyznania podwyżki (27%), pominięcie podczas awansów (23%), zdegradowanie pracownika (13%) lub odmowa udzielenia urlopu wypoczynkowego (12%). Taka menedżerska odpowiedź na pracowniczy quiet quitting doczekała się nazwy quiet fireing.

Nikogo nie powinno już ekscytować odpisywanie na e‑maile po 22.00. Nikt też nie chce słuchać, czy pracowałeś dziś do drugiej nad ranem, czy od 10.00 do 16.00.

Czy firmy powinny się obawiać „cichych odejść”?

To, co najbardziej niepokoi liderów, to ryzyko, że ów spadek zaangażowania utrudni osiąganie celów biznesowych. Na razie brak wprawdzie jednoznacznych danych dowodzących, że zjawisko przekłada się negatywnie na produktywność, ale z danych Bureau of Labor Statistics wiemy już, że w drugim kwartale tego roku produktywność amerykańskich pracowników w branżach innych niż rolnictwo była mniejsza o 2,5% rok do roku.

Jednocześnie opracowanie Instytutu Gallupa wykazało, że niezadowolenie z pracy jest na najwyższym poziomie w historii, a wynikający z tego spadek zaangażowania kosztuje światową gospodarkę 7,8 bln dolarów rocznie.

Można zatem dojść do wniosku, że naszą uwagę powinien przykuć nie quiet quitting, ale niezadowolenie pracowników, z którego on wynika. Róża Szafranek z HR Hints uważa ponadto, że zarówno menedżerowie, jak i pracownicy mogą z dyskusji o „cichym odejściu” wyciągnąć ważną lekcję: „Myślę, że quiet quitting daje nam wyjątkową szansę na zmianę. Przy okazji tej dyskusji mamy możliwość powiedzieć sobie dobitnie, że nikogo nie powinno już ekscytować odpisywanie na e‑maile po 22.00. Nikt też nie chce słuchać, czy pracowałeś dziś do drugiej nad ranem, czy od 10.00 do 16.00. Wykonujesz swoją część zadań, rozliczasz się z tego, a jeśli nie zdążysz albo nie jesteś w stanie czegoś zrobić – mówisz o tym. To jest zdrowa relacja z pracą, bez pilnowania godzin, ale za to z pełną odpowiedzialnością za to, co się robi”.

Maria Korcz

Redaktorka "MIT Sloan Management Review Polska" oraz "ICAN Management Review".


Najpopularniejsze tematy