biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Pracuj nad strategią w modelu otwartym

Tworzenie strategii w wąskim gronie, za zamkniętymi drzwiami, jest receptą na porażkę. Szczególnie wtedy, gdy zakłócenia mogą się pojawić z najmniej spodziewanej strony.

Formułowanie i realizowanie solidnej strategii organizacyjnej to trudna praca. Strategia jest często przygotowywana przez niewielką, wręcz elitarną grupę. A to znaczy, że odzwierciedla często stronnicze poglądy tworzących ją osób  na konkurencję, na potrzeby klientów i na siły rynkowe. Dodatkowo, gdy strategia powstaje w takim modelu może być trudno przekonać interesariuszy w całej firmie, aby pieniądze, czas i energię skierowali podążanie w nowym i niesprawdzonym kierunku.

Nasza propozycja, zarówno dotycząca sformułowania strategii, jak i wyzwań związanych z jej realizacją, brzmi następująco: Otwórz swój proces strategiczny. Może się to wydawać działaniem radykalnym, ale oferuje ono zespołom kierowniczym dostęp do różnych źródeł wiedzy, a jednocześnie uświadamia poszczególnym liderom, jakie dotyczą ich uprzedzenia i pomaga im budować poparcie potrzebne do realizacji strategii.

Takie podejście jest szczególnie cenne, gdy firmy stoją w obliczu zagrożeń, bądź rozważają transformację. O wiele łatwiej jest opanować zakłócenia, gdy tworzysz strategię w porozumieniu z ludźmi, którzy patrzą na świat z innej perspektywy. Wbrew pozorom postęp i innowacje w mniejszym stopniu zależą od samotnych geniuszy o wyjątkowym IQ, a w większym od współpracujących ze sobą ludzi, którzy potrafią wykorzystać fakt, że różnią się między sobą. Wykazał to na przykład socjolog Scott E. Page.  Krótko mówiąc, różnorodność perspektyw ma wielkie znaczenie.

Zaangażowanie osób spoza kadry kierowniczej – i spoza firmy – w tworzenie strategii nie tylko jest źródłem świeżych pomysłów, ale także mobilizuje i pobudza wszystkich zaangażowanych. W ten sposób realizacja staje się integralną częścią strategii. A najważniejsze jest to, że wszystko to może się zdarzyć bez utraty kontroli nad procesem tworzenia strategii.

Ograniczenia zamkniętego podejścia do tworzenia strategii

Według badania Bain & Company z 2018 roku planowanie strategiczne jest najpopularniejszym narzędziem dostępnym dla menedżerów. Jednak zbyt często wyniki tego planowania są rozczarowujące. Badania pokazują, że gdzieś między 50% a 90% strategii opracowanych przez liderów nie działa. Nasze własne badanie przeprowadzone w 2018 roku wśród 201 amerykańskich i europejskich menedżerów wykazało, że 52% ich inicjatyw strategicznych w ciągu ostatnich trzech lat przyniosło gorsze wyniki.

Te rozczarowujące wyniki są szczególnie zaskakujące, biorąc pod uwagę, jak wiele wysiłku firmy wkładają w tworzenie strategii. Każdego roku wydają ponad 30 miliardów dolarów na konsultantów, wykorzystujących swoją wiedzę na temat branż, kompetencji i modeli biznesowych, a dyrektorzy generalni spędzają średnio ponad 20% swojego czasu pracy, koncentrując się na strategii.

Sednem tego problemu jest sam proces, w ramach którego tworzona jest strategia. Firmy mają niewielką szansę na wytyczenie wiarygodnej ścieżki rozwoju, jeśli ograniczą strategiczne rozważania do niewielkiej grupy menedżerów wyższego szczebla. Nie zyskają w ten sposób najlepszych pomysłów, ani nie połączą skutecznie strategii z realizacją. A mimo to planowanie strategiczne praktykowane dzisiaj ciągle jest tajnym procesem toczącym się w ograniczonym kręgu zaufanych osób. Kierownictwo zakłada bowiem, że utrzymywanie strategii w tajemnicy chroni firmę przed pracownikami lub zewnętrznymi współpracownikami, którzy do strategii mogliby wprowadzić nieprzemyślane pomysły oraz przed konkurentami, którzy ukradliby ich idee. Ale są w błędzie: ukrywanie strategii nie pomaga ich firmom. Wręcz przeciwnie: zabija je na kilka różnych sposobów.

Strategie izomorficzne

Czy nie miałeś kiedyś wrażenia, że w danej branży podejście do strategii właściwie zawsze jest takie samo?. Wynika to ze zjawiska, które teoretycy organizacji nazywają izomorfizmem. Oznacza ono, że w procesie adaptacji do otoczenia odrębne podmioty zachowują się w podobny sposób s. To samo dotyczy przedsiębiorstw, zwłaszcza że benchmarking i najlepsze praktyki stały się centralnymi elementami tworzenia strategii. Weźmy na przykład dostawców telewizji kablowej. Duzi gracze z tej branży powielając nawzajem swoje strategie, przegrywają z Netfliksem i innymi firmami streamingowymi. Z roku na rok starają się więc wycisnąć więcej od konsumentów, zwiększając opłaty abonamentowe i wydłużając czas reklamowy. Nic dziwnego, że firmy oferujące ten abonamentowy model pikują. Szacuje się, że w 2021 roku 27% amerykańskich gospodarstw domowych (ponad 35,5 mln) planowało zrezygnować z płatnej telewizji kablowej, prawie dwa razy więcej niż w 2020 roku. Wiele wskazuje, że ten trend się utrzyma.

Niewyobrażalne strategie

Trudno jest o wzajemną inspirację w środowisku korporacyjnym. Działy i jednostki konkurują ze sobą o zasoby lub prestiż, a nawet jeśli liderzy nakazują współpracę i burzenie silosów, pomysły nadal nie płyną swobodnie. W 1990 roku liderzy Sony zaprezentowali inicjatywę „Sony United”, ale nie byli w stanie pokonać barier wewnętrznej konkurencji. Jeden z rezultatów: na targach Comdex w Las Vegas w 1999 roku dwa oddziały firmy zaprezentowały niezależnie opracowane cyfrowe odtwarzacze muzyczne, które były wprawdzie prawie identyczne, ale za to niezgodne formatami. Nic dziwnego, że rynek odtwarzaczy ostatecznie został zagarnięty przez Apple.

Strategie tendencyjne

Przykład Polaroida i Kodaka, którym nie udało się odnaleźć na rynku fotografii cyfrowej, jest dobrze znany. Jedną z przyczyn było to, co psychologowie kognitywni czasami nazywają pułapką status quo – wolimy unikać ryzyka, lubimy to, co znamy i wybieramy te informacje, które potwierdzają, że mamy w tej kwestii rację. Inne powszechne uprzedzenia, które mogą torpedować strategie, obejmują pułapkę utopionych kosztów (tendencja do trwania przy niekorzystnej decyzji), niechęć do strat (tendencja do przypisywania większej wagi potencjalnym stratom niż potencjalnym zyskom) oraz pułapka nadmiernej pewności siebie. Wszystkie te pułapki są szczególnie niebezpieczne dla strategów, którzy pracują samotnie lub w małych grupach, gdzie presja na dostosowanie się może prowadzić ludzi do ignorowania negatywnych informacji i dyskredytowania tych, którzy je przekazują.

Ponad dwie dekady temu Gary Hamel zauważył, że firmy powinny przemyśleć sposób tworzenia strategii i zastanowić się nad tym, czy powinien być on tradycyjnym, elitarnym procesem. „Możesz albo oddać przyszłość rewolucyjnym rywalom”, napisał  Hamel, będący jednym z najbardziej znanych ekspertów ds. zarządzania, „albo zrewolucjonizować sposób, w jaki twoja firma tworzy strategię”. Otwarcie procesu strategicznego może pomóc twojej firmie uniknąć pułapek, które prowadzą do izomorficznych, tworzonych bez wyobraźni i stronniczych strategii.

Kto jest twoim najgorszym konkurentem?

Otwarta strategia wymaga nowych technik zarządzania złożonością wewnętrznych i zewnętrznych punktów widzenia, generowania i syntetyzowania różnorodnych spostrzeżeń oraz mobilizowania pracowników. Jedną z takich technik jest IMP Consulting's Nightmare Competitor Challenge. To ćwiczenie warsztatowe polegające na tym, że uczestnicy wyobrażają sobie fikcyjnych nowych konkurentów, którzy dzięki przełomowej innowacji wypychają z rynku dotychczasowych liderów.

Ten rodzaj warsztatów ma na celu pomóc liderom dostrzec potencjalne przełomowe innowacje, zanim osłabią one ich firmę. Co więcej, przedstawia je jako zagrożenie, a nie szansę, co zwiększa prawdopodobieństwo, że liderzy będą działać zgodnie z ich ustaleniami. Zamiast angażować tylko niewielką, jednorodną grupę kadry wyższego szczebla, ćwiczenie obejmuje osoby niebędące menedżerami, osoby zajmujące w organizacji różne stanowiska, znajdujące się na różnych szczeblach hierarchii i uczestników zewnętrznych o różnym pochodzeniu.

Voestalpine, firma produkująca wyroby stalowe, wykorzystała Nightmare Competitor Challenge do otwarcia procesu tworzenia strategii w 2016 roku. Firma prowadzi działalność w ponad 50 krajach. W latach 2016‑2017 jej przychody wynosiły ponad 11 miliardów euro, a i tak Voestalpine stanęło przed szeregiem wyzwań biznesowych, w tym spowolnieniem popytu, rosnącym wykorzystaniem substytutów stali, nadwyżką mocy produkcyjnych i konkurencją ze strony Chin. Presja regulacyjna również wzrosła, a producenci stali starają się osiągnąć cele Klimatyczne i Energetyczne Unii Europejskiej na 2030 roku. Wszystko to razem doprowadziło do zmniejszenia marży, a liderów skłoniło do przemyślenia swoich modeli biznesowych. „Chcieliśmy zidentyfikować przełomowe trendy, które są trudne do wskazania wewnętrznie, w zamkniętym pomieszczeniu i łatwiejsze do rozwiązania z pomocą zewnętrznych rzeczników” - wyjaśnił Christian Presslmayer, szef strategii w dziale stali Voestalpine.

Voestalpine starannie wybrał grupę 20 osób z zewnątrz i 15 z wewnątrz firmy, by wzięły udział w czterodniowych osobistych warsztatach. Firma początkowo rozważała ekspertów biznesowych o wysokim profilu, ale zamiast tego zdecydowała się wybrać kandydatów na podstawie ich kompetencji, umiejętności kreatywnego myślenia, otwartości i chęci zaangażowania się. Wśród uczestników zewnętrznych znaleźli się eksperci spoza przemysłu stalowego, zajmujący się technologiami cyfrowymi i modelami biznesowymi, ale też eksperci z branży stalowej, badacze w dziedzinie zrównoważonego rozwoju i modeli biznesowych o obiegu zamkniętym, potencjalni klienci, dostawcy, przedsiębiorcy, którzy wprowadzili na swoich rynkach przełomowe innowacje i dzięki temu wyparli dotychczasowych liderów, oraz osoby myślące lateralnie, potrafiące rozpoznawać możliwe do skopiowania wzorce i rozwiązania. Wybierając uczestników wewnętrznych, firma zignorowała hierarchię, koncentrując się zamiast tego na osobach z wiedzą specjalistyczną w zakresie strategii, prognozowania korporacyjnego, operacji, sprzedaży, marketingu lub badań i rozwoju.

Zespoły złożone z uczestników wewnętrznych i zewnętrznych zostały poproszone o zbadanie wstępnie wybranych trendów, które mogą potencjalnie zakłócić działalność firmy. Trendy te obejmowały zmieniające się nawyki związane z mobilnością, zmiany klimatu, przyjazne dla środowiska innowacyjne metody produkcji, opcje recyklingu, cyfryzację i nowe materiały, które mogą działać jako substytuty stali.

Następnie zespoły spędziły półtora dnia, wyobrażając sobie, w jaki sposób te trendy mogą dać początek nowym konkurentom i wyszczególniając ich konkretne modele biznesowe. Jeden zespół wybrał trend cyfryzacji i wyobraził sobie koszmarnego konkurenta, którego model biznesowy zastąpił standardową walcowaną stal stalą drukowaną w 3D. Drugi zespół wyobraził sobie koszmarnego konkurenta, którego model biznesowy był dostosowany do dostarczania materiałów potrzebnych do wprowadzenia nowych koncepcji mobilności miejskiej. Trzeci zespół wyobraził sobie koszmarnego konkurenta, który opracował produkcję stali bez emisji dwutlenku węgla, z wykorzystaniem  elektrolizy wodoru zamiast węgla i koksu. W każdym przypadku zespół opracował i przedstawił modele biznesowe tych koszmarnych konkurentów, jakby byli start‑upami poszukującymi finansowania a najwyższe kierownictwo Voestalpine mogło im to finansowanie zapewnić.

Chociaż idea produkcji stali opartej na elektrolizie wodoru nie była radykalnie nowym pomysłem i nie była oczywistym zwycięzcą podczas warsztatów, uczestnicy nakreślili zintegrowany, w pełni oparty na wodorze model biznesowy i realną ścieżkę rozwoju wykorzystania tej technologii, przy udziale zewnętrznych uczestników, mających decydujący wpływ. „Zewnętrzne elementy były ważną przeciwwagą” - mówi Presslmayer. „Niektórzy wewnętrzni eksperci nie myśleli wystarczająco radykalnie. Kiedy usunięte zostały mentalne bariery, pojawiły się nowe naprawdę intrygujące perspektywy „. W kwietniu 2018 roku firma Voestalpine zrobiła krok na drodze do produkcji stali wolnej od emisji COIndeks dolny 2, dołączając do konsorcjum branżowego, którego celem jest stworzenie największego na świecie pilotażowego zakładu produkcji „zielonego” wodoru. Trzy lata później firma ogłosiła, że otrzymała patent na nowy proces przemysłowej produkcji stali neutralnej pod względem emisji dwutlenku węgla.

Przyjęcie otwartej strategii

Warsztaty badające możliwości wprowadzenia przełomowych innowacji na rynku mogą być dobrym początkiem, ale otwarta strategia wymaga czegoś więcej. Jest to zasadniczo nowy sposób myślenia oparty na przejrzystości, współpracy i różnorodności, który wymaga pielęgnowania i podjęcia przez menedżerów następujących kroków:

Podejmij zobowiązanie jako zarząd

Kadra kierownicza może być sceptycznie nastawiona do pomysłu, że osoby z zewnątrz i pracownicy liniowi mogą w znaczący sposób przyczynić się do tworzenia strategii. Jednak aby odnieść sukces z otwartą strategią, musisz zdać sobie sprawę, że wartościowe spostrzeżenia mogą wnieść nie tylko członkowie kierownictwa i zewnętrzni konsultanci. Jeśli ty i twój zespół nie chcecie ograniczyć swoich praw decyzyjnych i nie zamierzacie prowadzić otwartych obrad nad strategią, to przynajmniej potraktujcie spostrzeżenia tych ludzi jako cenne informacje, które mogą, choć nie muszą, mieć wpływ na ostateczną decyzję.

Inicjatywy otwartej strategii, którym brakuje tego zaangażowania, mają znacznie mniejsze szanse powodzenia. Kilka lat temu zgłosił się do nas średniej wielkości niemiecki producent maszyn specjalistycznych, który chciał wiedzieć, czy otwarta strategia może pomóc mu w stworzeniu nowej, opartej na usługach propozycji wartości, aby stawić czoła tanim, globalnym konkurentom. Dyrektor generalny wydawał się być skłonny do zreorganizowania procesu przygotowywania strategii. „Musimy generować świeże pomysły dotyczące usług i sposobów ich świadczenia” - powiedział - „i nie mogą one pochodzić tylko ode mnie”.

Niestety, jego zespół nie do końca się z tym zgadzał. Podczas gdy niektórzy członkowie kierownictwa dostrzegali potencjał otwarcia strategii w celu zbadania nowych możliwości biznesowych, jedna frakcja nie czuła się komfortowo z ideą biznesu opartego na usługach. Twierdzili, że podstawowa działalność firmy jest nadal silna, a nowe oferty usług są po prostu sposobem na jej wzmocnienie. Ci członkowie kierownictwa sprzeciwiali się również procesowi tworzenia strategii, który doprowadził do powstania tej nowej idei. Pod wpływem opinii większości, dyrektor generalny zmienił zdanie. Otwarcie się na nowe pomysły wydawało teoretycznie słuszne, ale oznaczało również niepewność, zmiany i, w pewnym stopniu, utratę kontroli. Ostatecznie, perspektywa fundamentalnej zmiany strategii stała się zbyt zniechęcająca i firma odmówiła przekształcenia sposobu, w jaki pracowano nad strategią.

Otwieraj się stopniowo

Niezależnie od obietnicy otwartej strategii, konwencjonalne procesy tworzenia strategii nadal dobrze służą firmom w pewnych sytuacjach, szczególnie gdy podstawowa działalność nie jest narażona na skutki działań konkurentów wprowadzających na rynek przełomowe innowacje. Zamiast od razu otwierać strategię w całej firmie, zastanów się nad swoim portfolio biznesowym. Zidentyfikuj te biznesy, które  już zmieniają rynek dzięki przełomowej innowacji, te które stoją w obliczu nadchodzących zagrożeń związanych z przełomowymi innowacjami wprowadzanymi przez konkurentów, a także te, które nie powinny w najbliższym czasie spędzać ci snu z powiek. Wprowadź otwartą strategię w obszarach należących do dwóch pierwszych kategorii, a w ostatnim proces strategiczny pozostaw bez zmian.

Dobrym przykładem jest Grupa Oetker, rodzinna, zdywersyfikowana niemiecka firma międzynarodowa o rocznych przychodach rzędu 7,3 miliarda euro (8,4 miliarda dolarów). W 2021 roku firma zdecydowała się wypróbować strategię otwartą w swoim niemieckim biznesie płatków śniadaniowych, który od kilku lat stale podupadał pomimo konsekwentnych inwestycji w rozszerzanie linii produktów. Zaczynając od opisanych wcześniej warsztatów, liderzy firmy otworzyli proces tworzenia strategii, zapraszając doń pracowników liniowych oraz osoby z zewnątrz, w tym przedsiębiorców i ekspertów z takich dziedzin, jak żywność, sztuczna inteligencja i platformy cyfrowe. Zespoły mieszane stworzyły wizję konkurentów, którzy mogliby zrewolucjonizować branżę płatków śniadaniowych w oparciu o scenariusze trendów i czynniki napędzające, takie jak wygoda, zindywidualizowana optymalizacja zdrowia, rozwój produktów w oparciu o dane oraz budowanie społeczności. Wśród wyłonionych alternatywnych modeli biznesowych znalazł się taki, którego celem było szybkie (nawet cotygodniowe) „dawkowanie” ograniczonych ilości nowych płatków śniadaniowych w wybranych punktach sprzedaży, bez wcześniejszej zapowiedzi. Po wstępnych pracach w mniejszej jednostce biznesowej firma rozważa obecnie wprowadzenie otwartej strategii w innych obszarach biznesowych ze swojego portfolio.

Twórz nowe struktury i rozwijaj możliwości

Zbyt często otwarta strategia przynosi nowe inicjatywy, które wszyscy w zasadzie cenią, ale których nie można wprowadzić w ramach istniejącej w firmie struktury. Kiedy ten fakt nie zostanie dostrzeżony, nowe inicjatywy umierają powolną śmiercią z powodu niedofinansowania, „wojny o władzę” lub braku umiejętności. Jak przekonywał Clayton Christensen, radykalnie nowe modele biznesowe wymagają oddzielnych struktur z nowymi wskaźnikami KPI wewnątrz firmy.

W rzeczywistości otwarta strategia może pomóc w identyfikacji istniejących mniejszych inicjatyw w firmie, które można łączyć, aby nabrać rozmachu. W 2006 roku IBM zorganizował strategiczne jam session — był to rodzaj konferencji online obejmującej różne strumienie dyskusji — z udziałem 150 000 uczestników, w tym klientów i partnerów biznesowych z 64 różnych firm. Celem było tworzenie nowych inicjatyw biznesowych poprzez łączenie już istniejących. Powstało dziesięć nowych obszarów biznesowych, które wkrótce generowały 750 milionów dolarów rocznego przychodu.

Wzmocnij zewnętrzne głosy i zrównoważ je z wewnętrznymi głosami

Pomysły zmieniające branżę prawie zawsze pochodzą spoza jej granic. Niemniej jednak większość liderów nadal musi ciężko pracować, aby przekonać swoje firmy do pamiętania o tej prawdzie i czerpania oraz przyjmowania spostrzeżeń i pomysłów z podobnych rzeczy w innych dziedzinach. Chociaż granice między branżami szybko się zacierają, niewielu menedżerów potrafi za nie wyjść i otworzyć się na nowe myślenie i nowe pomysły.

Otwartość na uczestników zewnętrznych zwiększa zakres, głębokość i możliwość zastosowania analogii . Badania wykazują, że jeśli jednostki mają dostęp do podejść z jednej lub kilku różnych dziedzin, odnoszą większe sukcesy w próbach rozwiązania problemu - a jeszcze większe, jeśli są w stanie rozważyć analogiczne sytuacje z dwóch różnych dziedzin . Dlatego realizując otwartą strategię, należy zaangażować strony zewnętrzne, przy udziale silnego facylitatora.

Równie ważne jest uzupełnianie głosów z zewnątrz opiniami osób z wewnątrz firmy. Zwiększa to szanse, że nowe strategie i modele biznesowe będą praktyczne, biorąc pod uwagę możliwości i kulturę firmy. Pomaga uprzedzić wewnętrzny opór wobec pomysłów z zewnątrz. A zrównoważona kombinacja uczestników wewnętrznych i zewnętrznych gwarantuje, że grupy dominujące nie będą w stanie uciszyć nowych, radykalnych lub mniejszościowych punktów widzenia.

W 2012 roku firma Gallus Holding, szwajcarski producent zaawansowanych technologicznie maszyn do druku etykiet i opakowań, stanęła w obliczu wyzwań dotyczących produktów zarówno z wyższej, jak i niższej półki cenowej. Firma zwróciła się więc do trzech grup składających się z uczestników wewnętrznych i zewnętrznych w celu znalezienia rozwiązań strategicznych. Wśród pomysłów wygenerowanych przez zespoły znalazła się nowa, podstawowa drukarka cyfrowa oraz, co bardziej radykalne, platforma cyfrowa, na której Gallus Holding mógłby sprzedawać usługi. W czerwcu 2018 r. firma wprowadziła na rynek drukarkę - niedrogie, łatwe w obsłudze urządzenie o nazwie Smartfire. Planuje również uruchomienie platformy cyfrowej (po odroczeniu w 2020 r. ze względu na COVID‑19). „Dzięki otwartemu podejściu byliśmy w stanie zintegrować zewnętrzną wiedzę specjalistyczną w ustrukturyzowany sposób, mając jednocześnie na pokładzie naszych wewnętrznych pracowników” – wyjaśnia CEO Klaus Bachstein. „To znacznie ułatwiło nam wejście w fazę wdrożenia „

Działaj konsekwentnie

Przyjęcie otwartej strategii w dużym przedsiębiorstwie wymaga czasu. Może więc pojawić się pokusa, aby powrócić do starych metod, szczególnie w trudnych czasach. Kiedy dochodzi do pogorszenia koniunktury gospodarczej lub nieoczekiwanych wstrząsów, takich jak pandemia COVID‑19, liderzy często wstrzymują swoje plany otwartej strategii. To błąd: otwarta strategia może okazać się najbardziej przydatna właśnie wtedy, gdy trafiasz na zakłócenia. Kiedy starasz się zobaczyć, co czyha za zakrętem, zaufaj zbiorowej mądrości.

W 2010 roku, w następstwie ówczesnego globalnego kryzysu, niemiecka firma programistyczna Saxonia Systems stanęła w obliczu wielkiego zagrożenia dla swojego istnienia. Większość jej klientów przeniosła się do większych, tańszych dostawców, a największy z klientów ogłosił bankructwo. W ciągu kilku miesięcy przychody Saksonii skurczyły się o 40%.

Stworzenie nowej, lepszej oferty wartości nie było łatwe, w dużej mierze ze względu na silosową strukturę Saksonii. Wydawało się, że ludzie nie są w stanie zebrać się razem, aby opracować ujednoliconą strategię i ją zrealizować. Firma rozwiązała problem, wprowadzając najpierw sprinty strategiczne, które gromadziły starszych menedżerów co cztery miesiące, a następnie rozszerzając typowy sprint, aż objął około 20% osób zatrudnionych w firmie. Stopniowo pojawiła się strategia polegająca na przekazywaniu specjalistom zarządzania projektami wysokiej wartości. Od 2010 roku, gdy firma była bliska zamknięcia, do 2019 przychody Saksonii prawie się potroiły, z 12,9 mln euro do 35,2 mln.

 Voestalpine, Oetker, Gallus i Saxonia nie są jedynymi przykładami firm, które otworzyły pracę nad swoją strategią. Giganci telekomunikacyjni Ericsson i Telefónica do rozwiązania szeregu strategicznych zagadek również zaangażowali pracowników spoza kadry kierowniczej oraz osoby z zewnątrz. Podobnie jak Adidas, Lufthansa, Linde, SulAmérica, IBM, Enel, Sick, Ritter Sport i XP. Te i inne firmy odkryły, podejście do strategii oparte na współpracy pomaga im identyfikować i poruszać się w nowych, całkiem opłacalnych kierunkach, których mogłyby bez tego nie zauważyć. Nasza ankieta przeprowadzona wśród 201 liderów wyższego szczebla wykazała, że większość z nich otworzyła mniej niż jedną trzecią swoich inicjatyw strategicznych. Jednak inicjatywy te przyniosły ich firmom 50% przychodów i zysków.

Odkryliśmy, że firmy, w których liderzy współpracują nad strategią z osobami spoza ścisłego kierownictwa, lepiej oceniają różne możliwości biznesowe, formułują bardziej realistyczne strategie i wdrażają je szybciej i skuteczniej. Otwarta strategia jest więc podejściem, którego czas właśnie nadszedł.

Stephan Friedrich von den Eichen

partner zarządzający w IMP Consulting, profesor innowacyjnych modeli biznesowych na Uniwersytecie w Bremie.

Kurt Matzler

profesor zarządzania strategicznego na Uniwersytecie w Insbrucku, partner w IMP Consulting.

Julia Hautz

profesor zarządzania strategicznego na Uniwersytecie w Insbrucku

Christian Stadler

profesor zarządzania strategicznego w Warwick Business School, na Warwick University