biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Wybierz wariant dopasowany do siebie!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Podziel się wartością, a cały twój ekosystem odniesie sukces

Podziel się wartością, a cały twój ekosystem odniesie sukces

Premium

Hierarchia zwycięskich ekosystemów

Ekosystemy zdefiniowane wokół ról, pozycji oraz przepływów pomiędzy partnerami, które tworzą propozycję wartościIndeks górny 2, wymagają unikalnej strategii dopasowania. Na przykład firma Apple uczestniczy w ekosystemach zdrowia, edukacji oraz inteligentnych domów. Mimo że jej udział w każdym z nich bazuje na wielu wspólnych elementach (iPhone, iOS, App Store), jej rola i pozycja w koalicji kluczowych partnerów współtworzących te ekosystemy jest w każdym przypadku inna. Nie istnieje monolityczny „ekosystem Apple’a”. Oznacza to, że Apple i jego partnerzy nie powinni oczekiwać, że bycie liderem w jednym ekosystemie automatycznie przełoży się na taką samą pozycję w innym. Dążenie firm do objęcia pozycji lidera w swojej branży prawie zawsze ma sens – przynosi ogromne zyski i jest powodem do dumy. Jednak w ekosystemach panuje inna hierarchia. W udanym ekosystemie nie ma przegranych – są tylko partnerzy, którzy wygrywają na różne sposoby. Z kolei w nietrafionym ekosystemie są tylko przegrani. Niepowodzenie związane z faktem, że firma nie stała się liderem takiego ekosystemu, to wynik niepowodzenia związanego z tworzeniem wartości. Inna rzecz, że samo dążenie do zajęcia takiej pozycji, nawet bez pomyślnego skutku, sprawia, że firmy stają się lepsze. Jednak nie ma żadnej korzyści w przypadku zajęcia „ostatniego miejsca” w ekosystemie. To po prostu porażka. Oto jak wyglądają kolejne miejsca na ekosystemowym podium:

Pierwsze miejsce

Zajmują je liderzy odnoszących sukcesy ekosystemów. Nie ma w tym nic dziwnego. Firmy, którym udało się znaleźć na tym poczesnym miejscu, znalazły się na nim, bowiem dobrały takich partnerów, którzy prezentują to samo zgodne stanowisko. Ich partnerzy akceptują wytyczne i ramy rządzące współpracą. To lider dokonuje pierwszych inwestycji w czas i zasoby, aby dobrać właściwych partnerów i wypracować ofertę wartości. Nic dziwnego, że potem odbiera nagrodę, czyli większy udział w ogólnych zyskach.

Drugie miejsce

To organizacje podążający za liderami w udanych ekosystemach są współtwórcami i beneficjentami zdolności do manifestacji propozycji wartości. Bezwzględna wielkość ich zysków jest często (chociaż nie zawsze) mniejsza niż lidera ekosystemu. Jednak inwestycje, których muszą dokonać, również są mniejsze. Oznacza to, że ich względne zyski w udanych ekosystemach mogą okazać się naprawdę atrakcyjne.

Trzecie miejsce

Trzecie miejsce w hierarchii zajmują ci, którzy podążają za liderami ekosystemów nieudanych. Tracą, gdy ekosystem zawodzi, ale ponieważ ich wkład jest stosunkowo niewielki, ich straty również pozostają niewielkie.

Ostatnie miejsce

Największymi przegranymi są liderzy nieudanych ekosystemów. Są to firmy, które inwestują najwięcej pieniędzy, czasu, zasobów ludzkich, ale i reputacji. Gdy ekosystemowi nie udaje się osiągnąć dopasowania, to właśnie przewodzące mu firmy ponoszą największe straty.

Zderzenie egosystemów: płatności mobilne w Stanach Zjednoczonych

Działania firmy Apple w zakresie płatności mobilnych są dobrym przykładem ograniczeń przywództwa w ekosystemie. Płatności mobilne za pomocą telefonu miały zrewolucjonizować transakcje osobiste, eliminując konieczność używania gotówki i kart kredytowych, lecz mimo wielkich nakładów inwestycyjnych w Stanach Zjednoczonych nie udało się tego dokonać. Od 2010 roku giganci technologiczni, dominujący sprzedawcy detaliczni oraz liderzy telekomunikacyjni postawili na zbliżeniowe płatności mobilne. W 2014 roku firma Apple zrobiła to z wielkim rozmachem. „Apple Pay na zawsze zmieni sposób, w jaki robimy zakupy” – ogłosił Tim Cook, dyrektor generalny firmy. Ale dopiero w 2019 roku Apple Pay zdołało wyprzedzić aplikację Starbucksa w walce o pierwsze miejsce wśród mobilnych transakcji płatniczych w Stanach Zjednoczonych. To jest porażka: Kto z trudem pokonał sprzedawcę kawy, ten nie może mówić o przełomie. Dlaczego Apple (ani żaden z istotnych graczy) nie był w stanie stworzyć udanego ekosystemu płatności mobilnych? Ponieważ zbyt wielu z nich chciało zostać liderem tego ekosystemu, wpadając w pułapkę egosystemu.

Sukces w tym ekosystemie zależy od współpracy czterech podmiotów – graczy na rynku smartfonów, banków, sprzedawców detalicznych i operatorów komórkowych, z których każdy widzi wyraźną korzyść w przejściu na płatności mobilne. (Jest to uproszczenie, które ma na celu uniknięcie zagłębiania się w szczegóły techniczne, prawne i regulacyjne). Apple, jako niekwestionowany lider ekosystemu iPhone’a, mający rzesze użytkowników i sprawujący bezpośrednią kontrolę nad swoim App Store, postrzegał płatności mobilne jako ważne rozszerzenie ekosystemu. Z perspektywy Apple’a pozostali trzej uczestnicy mieli ugruntowaną pozycję, by móc za nim podążać. Banki i detaliści chętnie przekazywali swoje aplikacje do kontroli i zatwierdzenia, co było niezbędne, by znaleźć się w App Store, a operatorzy telefoniczni byli zadowolonymi sprzedawcami iPhone’ów.

Przejście do nowej propozycji wartości zawsze jednak może wywołać nowe napięcia między partnerami. Na przykład dotyczące warunków wymiany (choćby wtedy, gdy deweloperzy sprzeciwiają się wysokości prowizji App Store). Wówczas zmiana układu partnerów w poszukiwaniu nowej propozycji wartości może wywołać bardziej fundamentalne spory dotyczące ról i pozycji, co może utrudnić tworzenie wartości. Wejście Apple’a na rynek przetwarzania płatności wzbudziło poważne obawy banków. Jedną rzeczą było oferowanie usług podobnych do internetowych za pośrednictwem aplikacji na telefon, zupełnie inną było wkroczenie producenta telefonów do ich części strumienia wartości. Apple przezwyciężył to wahanie dzięki mistrzowskiej strategii dostosowania. Wymagał od użytkowników, aby wybrali jedną domyślną kartę – „top card” – dla wszystkich transakcji Apple Pay. Gra była jasna: banki, które nie byłyby gotowe do natychmiastowego wsparcia Apple Pay, straciłyby szansę na bycie kartą docelową użytkownika oraz korzyści związane z jego płatnościami. Do lutego 2015 roku w programie uczestniczyło ponad 2000 banków. Niestety, udana współpraca tylko jednego podmiotu nie zabezpiecza ekosystemu – ani dla lidera, ani dla jego zwolenników. Operatorzy komórkowi, którzy dłużej niż ktokolwiek inny pobierali opłaty za mobilne interakcje, mieli własne zdanie. AT&T, Verizon oraz T‑Mobile, trzej dominujący operatorzy w USA, w 2010 roku zaczęli wprowadzać w życie swoje własne pomysły dotycząc płatności mobilnych, inwestując w nie setki milionów dolarów. Wyszli bowiem z założenia, że producenci telefonów komórkowych będą zmuszeni podążać właśnie za nimi.

Jeszcze inną perspektywę dostrzegli najwięksi sprzedawcy detaliczni w Stanach Zjednoczonych, którzy połączyli siły, tworząc Merchant Customer Exchange,

Zostało 75% artykułu.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Dołącz do subskrybentów ICAN Business Insight i korzystaj z treści Premium!





Jesteś subskrybentem? Zaloguj się »

Ron Adner

Ron Adner jest profesorem w Nathaniel D'1906 i Martha E. Leverone Memorial oraz profesorem strategii i przedsiębiorczości w Tuck School of Business w Dartmouth College.