biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Pod batutą prezesa – muzyczne lekcje przywództwa

Pod batutą prezesa – muzyczne lekcje przywództwa

Chcesz wiedzieć, jaki styl przywództwa w największym stopniu angażuje zespół i skutecznie stymuluje kreatywność, obserwuj wielkich dyrygentów. O tym, czego mogą się od nich nauczyć prezesi, dyrektorzy zarządzający i inni menedżerowie opowiada Itay Talgam – dyrygent, uczeń Leonarda Bernsteina, doradca liderów oraz mówca motywacyjny, gość zbliżającego się kongresu „MIT Sloan Management Review Polska”. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny MIT SMRP.

W swoich wystąpieniach, na przykład w czasie sesji TED, przekonuje pan, że koncerty muzyki klasycznej poza doznaniami artystycznymi dostarczają wiedzy na temat przywództwa. Dlaczego pańskim zdaniem obserwowanie dyrygentów może być źródłem inspiracji dla prezesów?

Ponieważ praca dyrygenta jest transparentna. Chcę przez to powiedzieć, że dyrygent to osoba komunikująca się z wieloma osobami jednocześnie, nie tylko z muzykami, ale też z publicznością, a efekty jego działań, gestów czy model przywództwa są widoczne w czasie rzeczywistym. W trakcie koncertu wszystko dzieje się bardzo szybko. Kiedy CEO decyduje się na jakieś posunięcie biznesowe, często potrzeba miesięcy, by zobaczyć skutki jego decyzji. Tymczasem, kiedy dyrygent unosi batutę efekt widać od razu. Obserwowanie dyrygentów może być cenną wskazówką dla menedżerów, bo pozwala im zobaczyć pewne uniwersalne prawidłowości dotyczące przywództwa, a opisanie znanych zagadnień językiem innej dyscypliny, w tym wypadku muzyki, często otwiera oczy.

Zresztą, w mojej działalności dydaktycznej staram się raczej pokazywać, niż tylko wyjaśniać, bo to często prowadzi do uproszczeń. Prezentuję konkretne zachowania dyrygentów i ich efekty. Dzięki temu powstaje przestrzeń do nauki. Prezesi, którzy są odbiorcami moich prezentacji, mogą sami wyciągać wnioski na temat najlepszych stylów przywództwa.

No właśnie, jakie są te style przywództwa? W swoich wystąpieniach pokazuje pan pięć modeli, reprezentowanych przez pięciu wybitnych dyrygentów. Czy mógłby je pan po krótce omówić?

Tych pięciu dyrygentów to Riccardo Muti, Richard Strauss, Herbert von Karajan, Carlos Kleiber oraz mój mentor - Leonard Bernstein. Ale zanim odpowiem na to pytanie, krótka anegdota: kiedy ćwierć wieku temu poproszono mnie o przygotowanie wykładu na temat przywództwa dyrygentów wybrałem te właśnie nazwiska, bo uznałem, że ich style są najbardziej charakterystyczne. Później próbowałem wielokrotnie aktualizować tę listę, ale za każdym razem dochodziłem do wniosku, że ta pierwotna jest najlepsza.

A przechodząc do odpowiedzi – styl przywództwa pierwszego z omawianych przeze mnie dyrygentów, Riccardo Mutiego cechuje pełna kontrola. Muti mówi swoim muzykom co dokładnie mają robić i dba o to, by realizowali jego wolę. Strauss wydaje się być jego przeciwieństwem, kontrola zdawała się go nie interesować. W trakcie dyrygowania pozostawał niczym w półśnie, ale przez fakt, że ostentacyjnie przekładał kartki partytury widzimy, że był niezwykle „biurokratycznym” liderem, że w gruncie rzeczy nie tolerował sytuacji, w których muzyka zanadto odbiega od zapisu nutowego. Kiedy obserwujemy nagrania pokazujące Heberta von Karajana przy pracy, od razu rzuca się w oczy jego emocjonalność, a jego znakiem rozpoznawczym było do tego dyrygowanie z zamkniętymi oczami. Jest więc z jednej strony wyłączony, ale z drugiej zamknięty na jakiekolwiek sygnały płynące z zewnątrz. Teoretycznie pozostawiał muzykom przestrzeń na realizowanie jego intencji, ale tak naprawdę nie dawał miejsca na kreatywność i interpretacji. Jego styl przywództwa, w gruncie rzeczy był dość autorytarny.

Kolejny dyrygent to Carlos Kleiber, ciekawa i fascynująca osobowość. Koncertował bardzo rzadko. Izraelscy filharmonicy opowiadali o sytuacji, w której poprosili go o dyrygowane orkiestrą. Wyjął przy nich swój kalendarz i zaczął go przeglądać, po czym stwierdził, że po prostu nie da rady. Wszyscy widzieli jednak, że strony jego terminarza były puste.  

Kiedy jednak Kleiber znajdował czas, by poprowadzić orkiestrę, to robił to w sposób wyjątkowy. Ekspresyjnie, jakby tańczył czy malował w powietrzu, czerpiąc z tego ogromną radość. Przy tym nie dyktował muzykom, co mają robić, a raczej wskazywał, sugerował, jaki ma być rezultat i włączał członków orkiestry w proces tworzenia muzyki, traktując ich jak profesjonalistów, którym można zaufać. Stwarzał platformę, na której można było realizować konkretny projekt muzyczny.

Ostatni z omawianych przeze mnie typów przywódcy to mój mentor, Leonard Bernstein, który w pewnym sensie łączy wszystkie style przywództwa wymienione wcześniej, dodając jeszcze jedną warstwę, a mianowicie  – znaczenie. Kleiber był fantastycznym dyrygentem, który kreował proces tworzenia muzyki, ale procesowi musi towarzyszyć znaczenie. Jeśli jesteśmy producentem baterii do samochodów, możemy opracować proces ich produkcji, możemy ten proces usprawnić, ale musimy wiedzieć, w jakim celu to robimy. Musimy dostrzec, że dzięki szybciej ładującym się i bardziej wydajnym bateriom, możliwa będzie większa mobilność. Musimy prowadzić dialog z potencjalnymi użytkownikami, by wiedzieć, co dla nich oznaczają wydajniejsze baterie do samochodów.

Bernstein prowadził taki dialog w przypadku muzyki i to nie tylko z członkami orkiestry, ale też ze wszystkimi osobami, których muzyka angażowała. Bernstein rozumiał, że musi odnieść się nie tylko do warstwy muzycznej, ale też sfery emocji, sfery ludzkiego doświadczenia. Takie otwarte podejście stawiające na dialog nie umniejsza znaczenia partytury, ale zdecydowanie stymuluje zaangażowanie i kreatywność. W rezultacie w jednym z fragmentów wideo, które pokazuję podczas moich wystąpień, Bernstein dyryguje orkiestrą tylko za pomocą mimiki, stojąc z założonymi rękami. Jego twarz pokazuje znaczenie utworu, a interpretacją partytury zajmują się muzycy.

Kontrola nie jest grą o sumie zerowej – to cytat z pańskiej książki, który dobrze obrazuje pańskie przesłanie. Czy mógłby pan opowiedzieć więcej o tym, dlaczego uważa pan, że taki rozproszony model przywództwa jest lepszy, i w orkiestrze, i w biznesie?

W grze o sumie zerowej, jeśli oddam panu kawałek sznurka to tego sznurka już mieć nie będę. Z przywództwem, czy kontrolą tak być nie musi. Jeśli oddam część odpowiedzialności za jakieś przedsięwzięcie członkom zespołu, skorzystają na tym wszyscy, także ja, a przede wszystkim projekt, który realizujemy.

Muti tej kontroli nie chce oddać, jakby rzeczywiście chodziło o sznurek, natomiast Kleiber czy Bernstein kontrolą, czy też przywództwem dzielą się z członkami orkiestry, czy nawet publicznością. Kluczowe jest też zrozumienie co można, a czego nie można kontrolować. Kleiber, na przykład, nie upierał się przy nadzorowaniu wszystkiego, on kontrolował przepływ muzyki (flow). Traktując ją jak rzekę, której nie da się przecież całkowicie opanować, choć jej biegiem w ograniczonym zakresie można sterować.

Kiedyś miałem okazję rozmawiać z grupą generałów z pewnego kraju, którego nazwy nie chcę wymieniać. Jeden z nich zupełnie na serio powiedział, że przecież rzekę można kontrolować. Wystarczy ją zamrozić, pociąć lód piłami łańcuchowymi na kawałki i przewieźć w dowolne miejsce. To może nieco karykaturalne podejście, ale wielu liderów tak właśnie myśli. Znacznie skuteczniejsi są jednak ci, którzy działają jak Kleiber czy Bernstein.

A jak świat biznesu odbiera pańskie przesłanie? Jak menedżerowie reagują na zalecenie, że powinni dzielić się władzą z innymi? Co sądzą o tym, że praca może być źródłem radości?

W chwili, kiedy zdają sobie sprawę z tego, że tak na prawdę wcale nie oddają władzy przekazując pewną sprawczość członkom swoich zespołów, że tę władzę udaje się „rozmnożyć”, to jej „utratą” przestają się martwić. Właściwie cała organizacja ma większą władzę, a nie mniejszą. Wtedy właśnie pojawia się radość, wielu z nich zachowuje się jak dzieci w wieku przedszkolnym, które dostały nową zabawkę. I to nawet nie jest tak, że ja im tę wiedzę przekazuję. Oni raczej odkrywają coś, co już wcześniej podświadomie przeczuwali.

Wracając do tego nagrania, w którym Bernstein kontroluje orkiestrę unosząc brew – to działa nie dlatego, że członkowie orkiestry boją się Bernsteina, oni po prostu wiedzą, co się dzieje i sami podejmują pewne decyzje. Przez to cała orkiestra zyskuje większą sprawczość, a nie tylko dyrygent.

Ale czy styl przywództwa rzeczywiście da się zmienić? Innymi słowy, czy będąc Mutim, można stać się Bernsteinem?

Wielu terapeutów pewnie mogłoby zarobić na tym spore pieniądze. Ale poważnie, jest takie nagranie wideo, na którym Muti zamienia się w Bernsteina. Nagle w trakcie koncertu przestaje dyrygować, a orkiestra gra dalej, perfekcyjnie. Ale zaraz potem Muti mówi: skoro możecie grać beze mnie nie jestem już potrzebny, mogę odejść. Mówi to niby pół żartem, ale z rozżaleniem. Ewidentnie nie może zaakceptować sytuacji, w której nie sprawuje pełnej kontroli. Odpowiadając na pytanie, Muti może na chwilę stać się Bernsteinem, ale znacznie trudniejsze jest doprowadzenie do tego, by jako lider czuł się spełniony, mimo że nie dyryguje wszystkim przez cały czas. Zmiana pewnych wieloletnich przyzwyczajeń może być bardzo trudna, co widać choćby w małżeństwie, ale mimo to jest możliwa. Trzeba zacząć od drobnych kroków.

Nieodłącznym elementem dyrygowania jest bycie widocznym. Język ciała ma tu ogromne znaczenie. A co w sytuacji, w której wielu z nas znajduje się obecnie? Czy w pracy zdalnej lider może równie skutecznie, jak podczas bezpośrednich spotkań, zarządzać swoim zespołem, prezentować swój unikalny styl przywództwa?

Z pewnością teraz jest właściwy moment na takie pytania. Technologia wkracza w coraz więcej dziedzin naszego życia. Weźmy choćby naszą rozmowę prowadzoną zdalnie. Widzimy się i słyszymy. Jesteśmy w stanie przekazywać emocje, ale moim zdaniem cyfrowe narzędzia nigdy nie zastąpią fizycznego kontaktu. W pandemii powstało wiele fantastycznych nagrań, na których widać, że członkowie orkiestry grają razem, choć każdy z nich jest we własnym domu. Tyle tylko, że z powodu pewnych opóźnień transmisji, trzeba uciekać się do różnych trików, żeby taki koncert mógł się odbyć.

Muzycy tak naprawdę nie grają ze sobą. Każdy gra oddzielnie, kierując się dźwiękami czy wskazówkami, które słyszy we własnych słuchawkach. Bardzo mi się podoba, że muzycy są we własnych domach, w otoczeniu, w którym czują się komfortowo, że na ekranie nie widzimy „pingwinów” we frakach, lecz muzyków w ubraniach, w których czują się swobodnie. Jest w tym pewna intymność, ale takie wspólne granie to zdecydowanie „fake”. Podobnie jest z innymi rodzajami działalności człowieka. Do pewnego stopnia technologia nam pomaga w komunikacji, ale przychodzi taki moment, że trzeba się spotkać.

A co pan sądzi o indywidualistach zarówno w orkiestrach, jak i w biznesie? Jak zarządzać takimi jednostkami?

Cóż, osoby o bardzo niezależnej osobowości prawdopodobnie nie wybiorą kariery w orkiestrze. Mogą być solistami, twórcami własnej muzyki. Jeśli jednak trafi się w orkiestrze „szalony geniusz” z dużym ego, lider powinien znaleźć dla niego odpowiedni kontekst. Jeśli osoba ta buntuje się przeciw wszelkim wskazówkom dyrygenta, warto na przykład pomyśleć o zaangażowaniu jej w pracę komisji repertuarowej. Gdy poczuje ona, że ma realny wpływ na to, co dzieje się w zespole i będzie zaangażowana w pracę koncepcyjną, wówczas jej indywidualizm traci destrukcyjny charakter. Wyzwaniem dla lidera, czy to w muzyce czy w biznesie, jest takie zarządzanie, by nie tylko indywidualiści, ale też wszyscy inni członkowie zespołu mieli realny wpływ na ostateczny kształt realizowanego projektu.

.

Paweł Górecki

Redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”

Itay Talgam

Dyrygent, uczeń Leonarda Bernsteina, doradca liderów oraz mówca motywacyjny