biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Pięć kategorii dla doskonalszych KPI

Badania pokazują, że większa jawność KPI i ich wyraźniejsze dopasowanie mają kluczowe znaczenie dla ogólnej skuteczności mierzenia wyników.

Większość organizacji wykorzystuje kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) do mierzenia i rejestrowania wydajności. Niedawny raport badawczy „MIT Sloan Management Review” pt. Przewodzenie za pomocą kluczowych wskaźników efektywności nowej generacji (Leading With Next‑Generation Key Performance Indicators) pokazuje jednak, że maksymalizowanie przydatności biznesowej KPI wymaga nowych form zaangażowania przywódców. Potężny wpływ na efektywność korporacyjnych KPI mają dwie odmienne, choć pokrewne, dobre praktyki: większa jawność KPI oraz ich wyraźniejsze dopasowanie.

Większa jawność KPI polega na tym, że najważniejsze wskaźniki w organizacji, dotyczące marketingu, sprzedaży, finansów, postępu projektów i procesów, są szerzej komunikowane na wszystkich szczeblach firmy. Weźmy na przykład osobne kanały na Slacku służące weryfikowaniu i komentowaniu KPI. Jawność sprzyja dążeniu do lepszego dopasowania KPI w całej organizacji: poszczególne zespoły mogą bezpośrednio dostrzec, które wskaźniki w największym stopniu dotyczą ich członków i odpowiednio na to reagować. O takim podejściu do KPI, przeciwdziałającym tworzeniu się silosów, mówili w wywiadach przedstawiciele zróżnicowanego grona przedsiębiorstw zorientowanych na markę, obejmującego między innymi firmy Adidas, Colgate‑Palmolive i GoDaddy. Wykorzystanie KPI do zwiększania efektywności w strukturze pionowej, z góry na dół i z dołu do góry, obserwowaliśmy jednak również w organizacjach takich jak GE Healthcare. Jawność hierarchicznych KPI dostarcza wskazówek wszystkim szczeblom korporacji. Nasze badania sugerują, że zaawansowane firmy zarządzane z wykorzystaniem danych nie tylko komunikują KPI, ale też oczekują od menedżerów dostosowywania do nich praktyki zarządzania.

O BADANIU

Pracując nad ankietą badawczą dotyczącą wykorzystania KPI na wyższych szczeblach kierowniczych, stworzyliśmy indeks dopasowania KPI bazujący na odpowiedziach na sześć pytań. Na tej podstawie podzieliliśmy organizacje na liderów mierzenia efektywności, organizacje z potencjałem oraz takie, dla których wciąż jest to wyzwaniem. Więcej informacji przedstawiamy w raporcie Przewodzenie za pomocą kluczowych wskaźników efektywności nowej generacji.

Zaobserwowaliśmy bezpośrednie wykorzystanie wspólnych KPI do promowania współpracy między działami. Innymi słowy, KPI są wykorzystywane do przewodzenia zmianie i zarządzania nią. Organizacje o większej biegłości analitycznej oceniają i ważą, w jakim stopniu poszczególne KPI przyczyniają się do osiągania oczekiwanych wyników marketingowych bądź dotyczących relacji z klientem. Przeczytawszy nasz raport, dyrektor wykonawczy pewnego konglomeratu przemysłowego wycenianego na miliardy dolarów zwrócił się do nas, przyznając, że jego firmie lepiej idzie udostępnianie wewnątrz swojej struktury danych klientów niż komunikowanie zróżnicowanych KPI związanych z zaangażowaniem klienta. W tym kontekście KPI jawią się nie tylko jako dane, ale też jako nieodzowne metadane. Dostarczają one organizacjom nowej wiedzy dotyczącej przypisywania odpowiedzialności w ramach własnej struktury.

Przyszłość KPI coraz bardziej zależy od tego, jak liderzy organizacji definiują i promują ich jawność oraz wzajemne dopasowanie.

Najważniejszy wniosek: Przyszłość KPI coraz bardziej zależy od tego, jak liderzy organizacji definiują i promują ich jawność oraz wzajemne dopasowanie. Trajektorie innowacji big data i analityki silnie wskazują, że wyzwania jutra związane z transformacją cyfrową prawdopodobnie będą dotyczyły pięciu strategicznych domen KPI. Każda z tych domen jest specyficzna i niezbędna, a ich związki z pozostałymi mogą być ścisłe albo też luźne. To właśnie powód, dla którego rewolucyjne innowacje w wyznaczaniu KPI będą wymagały w równej mierze sztuki przywództwa oraz analityki danych. Liderzy muszą wybierać wskaźniki, wyznaczać ich hierarchię i podkreślać to, które z nich są najważniejsze. Muszą zachęcać i wspierać talenty w definiowaniu na nowo tego, jakie aspekty efektywności i jakie wskaźniki zasługują na miano kluczowych.

Najważniejsze bitwy w dziedzinie kreatywnego kształtowania KPI, produktywności i odpowiedzialności zostaną stoczone w następujących domenach:

KPI korporacyjne. To wskaźniki, które organizacja decyduje się podkreślać, traktować priorytetowo i na które kładzie nacisk na wszystkich swoich szczeblach. Niezależnie, czy dotyczą one sfery finansowej, operacyjnej, czy związanej z klientem, te podstawowe KPI wyznaczają kierunek zarówno strategicznych, jak i codziennych decyzji i inwestycji. Mogą one obejmować np. RAROC (risk‑adjusted return on capital; zwrot z kapitału skorygowany o ryzyko) czy NPS (net promoter score; odsetek polecających netto). Za ich pomocą kierownictwo egzekwuje odpowiedzialność własną i w całej firmie.

KPI związane z klientem. Te wskaźniki opisują realną i potencjalną wartość ekonomiczną poszczególnych kontaktów, potencjalnych klientów i faktycznych. W jaki sposób różne kontakty oraz potencjalni i faktyczni klienci przekładają się na wiedzę, rozpoznawalność i wyniki? Do jakich segmentów rynkowych i kanałów sprzedaży przynależą? Jaka jest prognozowana wartość klienta w czasie (CLV, customer lifetime value)? Które punkty styku są dla nich najistotniejsze? Którzy konsumenci czy klienci stanowią te 20% segmentu, które generuje 80% wyników? KPI z tej grupy nadają pierwszeństwo takim relacjom z klientem, które są zbieżne z potrzebami organizacji, i pozwalają oceniać te relacje.

Analityka miejsca pracy. To zbiór wskaźników mierzących produktywność i zaangażowanie pracowników, zespołów i talentów. Informują one na przykład o tym, którzy menedżerowie najskuteczniej motywują podwładnych, a jakiego rodzaju wymagania co do terminów i efektów podkopują morale. Pozwalają odkrywać narzędzia i techniki przywódcze zwiększające „skupienie na kliencie” oraz obserwować współpracę w ramach organizacji. Rejestrują i mierzą rezultaty oraz wyniki procedur, dostarczając danych wejściowych do obliczania wskaźników korporacyjnych. Podejście do kapitału ludzkiego polegające na przekształcaniu „mierzalnej wiedzy” w KPI wspaniale uchwycił Laszlo Bock w książce Work Rules, opisującej rozwój analityki miejsca pracy opartej na danych w strukturze Google’a.

KPI związane z partnerami i dostawcami. Te KPI oceniają efektywność ekosystemu biznesowego. Czy dostawcy wywiązują się ze zobowiązań na czas, w założonym budżecie i z odpowiednią jakością? W jakim stopniu poszczególne kanały obniżają lub podnoszą odsetek polecających netto? Czy partnerzy dzielą się przydatnymi danymi lub umożliwiają do nich łatwy dostęp? Czy wychodzą z propozycjami możliwych do wdrożenia innowacji, zachęcają do takich innowacji i rozpoznają odpowiednie okazje? W jakim stopniu przyczyniają się lub nie do efektywnego wykorzystywania zasobów? Takie KPI nadają pierwszeństwo tym relacjom biznesowym z zewnętrznym łańcuchem wartości, które są pożądane z punktu widzenia organizacji.

KPI związane z danymi osobistymi. Pomimo wątpliwości etycznych oraz związanych z ochroną prywatności i informacji osobistych trend quantified self, obejmujący mierzenie różnych parametrów własnego ciała, może dostarczyć bogatych zbiorów danych, na podstawie których da się wyznaczać osobiste wskaźniki produktywności i dążyć do ich poprawy. Sparametryzowana samowiedza to koncept przemawiający do wyobraźni. Rosnące możliwości i rozpowszechnienie urządzeń elektronicznych sprawiają, że będzie to coraz istotniejsze zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. (W dużej mierze to trend do korzystania w miejscu pracy z własnych urządzeń – BYOD – wymusił na korporacyjnych działach IT wdrożenie rozwiązań wykorzystujących sprzęt i aplikacje mobilne). W jaki sposób zachęcić sprzedawców do dzielenia się ze współpracownikami własnymi celami osobistymi? Czy menedżerowie projektów pożenią nastrój i morale w ocenie efektywności zespołów? Czy kierownik ma prawo poprosić młodszego pracownika, żeby rejestrował swoje parametry biologiczne podczas ważnych kontaktów z klientami? Takie niby‑hipotetyczne pytania dotyczące danych osobistych dadzą asumpt do stworzenia KPI nowej generacji, które posłużą do oceny i weryfikacji talentów jutra.

Oczywiste i nieuniknione zachodzenie na siebie KPI należących do powyższych pięciu domen nie powinno przysłaniać realiów: nowe dane i innowacyjna analityka odmienią dynamiczne interakcje między tymi wskaźnikami. Rozwój gromadzenia danych osobistych może wpłynąć na KPI związane z miejscem pracy w sposób, który doprowadzi do zredefiniowania KPI korporacyjnych. I przeciwnie – w miarę jak znacznie więcej partnerów i dystrybutorów wprowadzi KPI związane z analityką miejsca pracy, prawdopodobnie pojawią się nowe okazje do dostrojenia i ulepszenia KPI związanych z klientem. To też miałoby wpływ na KPI na poziomie korporacji. Nie trzeba dodawać, że dane będące podstawą tych KPI też mogą dynamicznie ewoluować. Gdy KPI są kluczowym czynnikiem decyzyjnym, większego znaczenia nabierają polityka, programy i praktyki zarządzania danymi.

PRZECZYTAJ TAKŻE

Przeglądaj kluczowe wskaźniki efektywności jak ofertę Netfliksa 

Michael Schrage

Wraz z ewolucją paneli sterowania kluczowymi wskaźnikami efektywności (KPI) zmienia się to, jak menedżerowie kontrolują samych siebie. Tekst Michaela Schrage'a, prelegenta Konferencji MIT Sloan Management Review Polska

Wobec tego nie należy postrzegać powyższych pięciu domen wyłącznie jako „stosu KPI”, lecz raczej jako sfery, które przecinają się i zachodzą na siebie zależnie od aspiracji firmy, kultury korporacyjnej i sił rynkowych. Które domeny KPI napędzają innowacje? Jak zmiany KPI w jednej domenie rozchodzą się falą zmian w pozostałych domenach? Które powiązane KPI wskazują na okazje marżowe? Jakie zestawy KPI sygnalizują potencjał wzrostu? Takie pytania wydają się strategicznie nieuniknione i w nieunikniony sposób strategiczne.

Niejasne w takich scenariuszach jest to, kto odpowiada za jawność KPI oraz ich dopasowanie i w ten sposób zapewnia, że firma przynosi maksimum korzyści sobie i swoim klientom. Czy powinien to być generalny dyrektor do spraw przychodów (CRO, chief revenue officer), CFO, a może CMO? Mógłby to być też generalny dyrektor do spraw klientów czy sprzedaży. Nie może to przecież być kolejnym zadaniem CEO. Dopasowanie API – interfejsów programowania aplikacji, które umożliwiają interoperacyjność danych – do KPI staje się priorytetem wykonawczym kierownictwa. Zarządzanie API będzie ważnym dodatkiem do zarządzania danymi.

Kto wobec tego powinien odpowiadać za odpowiedzialne podejście firmy do powstającego ekosystemu wskaźników? Poważni przywódcy skupieni na danych zaczęli już szukać poważnej odpowiedzi na to pytanie. Według naszych badań liderzy, o których mowa, dostrzegli już, że większa jawność domen pomaga zapewnić odpowiednie dopasowywanie KPI pomiędzy klientami a partnerami, zespołami a partnerami oraz między imperatywami korporacji a indywidualnymi talentami. Wspieranie samoorganizacji wokół KPI szybko staje się ważną zasadą przywódczą w usieciowionym biznesie. Z punktu widzenia menedżerów szukających drogi w złożonej rzeczywistości wskaźniki są mniej znacznikami na kompasie, a bardziej grafiką na ekranie odbiornika GPS.

Nasza ankieta wykazała, że organizacje wyznaczające standardy w mierzeniu wyników podejmują inicjatywy cyfrowe w celu rozpoznania i mapowania związków oraz współzależności między poszczególnymi KPI. Firmy te zadeklarowały, że znajdują się dopiero na początku drogi. To powiedziawszy, wiedzą i akceptują, że tradycyjna rola KPI jako mechanizmu do monitorowania i rejestracji wydajności nie wystarcza już do tego, by utrzymać powodzenie w świecie opływającym w dane. Aktywnie dążą do jawności i dopasowania KPI, by mierzalnie poprawić wyniki oraz mierzyć poprawę wyników.

Michael Schrage

Michael Schrage jest pracownikiem badawczym w projekcie Initiative on the Digital Economy w MIT Sloan School of Management oraz autorem książki Recommendation Engines, wydanej w 2020 roku nakładem MIT Press.