biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Na rowerze, z czołgiem z kartonu

O tym, jak dzięki zbiorowej inteligencji rozwiązywać problemy o wielkiej wadze, oraz o roli eksperymentu i kulturze krytycznego myślenia w tworzeniu innowacji opowiada Steven Spear z MIT Sloan School of Management, ekspert w dziedzinie projektowania skomplikowanych innowacyjnych przedsięwzięć biznesowych. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.

Paweł Górecki: Nawiązując do tematu pańskiego wystąpienia na Kongresie „MIT Sloan Management Review Polska”, można powiedzieć, że zbiorowa inteligencja pozwalająca rozwiązywać ważne problemy wymaga trzech rodzajów działań: strukturalnego upraszczania, dynamicznego stabilizowania i eksperymentalnej jasności. Czy mógłby pan krótko omówić ich funkcje?

Steven Spear: Postaram się zrobić to krótko, choć te zagadnienia są treścią mojej pracy od 30 lat. (śmiech). Ale spróbujmy. Może zacznijmy od szerszej perspektywy. Powodem, dla którego tworzymy organizacje, są ogromne problemy, których jako jednostki nigdy nie bylibyśmy w stanie rozwiązać. Często są to problemy, które wymagają współdziałania specjalistów z wielu dziedzin. Niektórym organizacjom to angażowanie różnych specjalistów do wspólnych działań wychodzi bardzo dobrze. Ich zdolność generowania nowych idei i dostarczania ich społeczeństwu jest fantastyczna. Inne z kolei, mimo że zatrudnione w nich jednostki dają z siebie wszystko, nie są tak efektywne. To właśnie na takich organizacjach się skupiam, od biotechnologii przez przemysł farmaceutyczny po nowe technologie czy IT. To właśnie w nich upraszczanie struktur, dynamiczne stabilizowanie i eksperymentowanie przynoszą największe efekty.

Wspomniał pan firmy farmaceutyczne. Jeśli chodzi o szybkie rozwiązywanie ważnych problemów, nie sposób nie odnieść do tego, jak organizacje te działały w odpowiedzi na pandemię. Jakie lekcje dla firm mogą płynąć z czasów pandemii, w kontekście zbiorowego rozwiązywania problemów?

Tworzenie szczepionek to fantastyczny przykład i wiąże się z jednym z wątków, o których pan wspomniał, mianowicie z uproszczeniem procesów. Kiedy stało się jasne, że COVID‑19 jest problemem światowym, pojawiły się przewidywania, że na szczepionkę trzeba będzie czekać kilka lat. Wskazywały na to dotychczasowe doświadczenia przemysłu farmaceutycznego. Minęło nieco ponad rok i już szczepimy ludzi na całym świecie.

Chodzi o to, i mówię to z doświadczenia w pracy z firmami biotechnologicznymi i farmaceutycznymi, że zazwyczaj zadania tego rodzaju realizowane są w silosach. Biolodzy i chemicy pracują oddzielnie. Każda z tych grup zajęta jest własnym fragmentem projektu. W rezultacie jedna grupa badaczy rozwiązuje jakiś wąski problem i kiedy to zrobi, czeka aż druga grupa badaczy będzie mogła wykorzystać wyniki jej pracy. Dzieje się tak, ponieważ istnieje całe spektrum priorytetów wewnątrz organizacji. W efekcie członkowie różnych zespołów przeskakują z zadania na zadanie i żadne z nich jest realizowane szybko.

Wirus zmienił tę sytuację. Firmy farmaceutyczne skupiły się na szczepionkach, odsuwając inne cele na dalszy plan. Jeśli więc ktoś był biologiem i szedł do pracy, wiedział, że na 100% będzie zajmował się analizowaniem wirusa COVID‑19 od strony biologicznej. W podobny sposób jasno określone zadania mieli chemicy czy genetycy. Wszyscy znali priorytety i to, jakiego rodzaju współpraca przedstawicieli różnych działów ma najwyższy priorytet. Wszyscy wiedzieli, kto ma jakie zadanie i jak praca przepływa przez system. To właśnie uproszczenie procesów, o którym wspominałem powodowało efektywniejszą pracę organizacji.

Czy sądzi pan, że można odtworzyć to nastawienie i koncentrację na wspólnym celu, poza sytuacją kryzysową?

Ten pomysł, by przepływ pracy charakteryzował się większym skupieniem sięga lat siedemdziesiątych XX wieku, a w latach osiemdziesiątych zyskał na znaczeniu w przemyśle. Aby przeciwdziałać rozproszeniu uwagi na poziomie całej organizacji, teoretyk biznesu Wickham Skinner stworzył koncepcję skoncentrowanej fabryki (focused factory). Następnie przyjęło ją wiele organizacji przemysłowych, osiągając bardzo dobre wyniki. W firmach tych zdarzało się, że wyznaczano czasem tylko kilkugodzinne okresy, kiedy wszyscy byli skoncentrowani tylko na jednym zadaniu. Jakby wszystkim założono klapki na oczy, które sprawiały, że inne palące problemy były dla nich niezauważalne. To myślenie mocno wpłynęło na organizację produkcji przemysłowej, np. w firmie Toyota, a w dalszej kolejności na znaczną poprawę pozycji rynkowej tego producenta samochodów.

A odpowiadając na pana pytanie, takie skupienie nie musi być wywołane przez kryzys. To jest pewien wybór dokonywany przez liderów. Ci, którzy postawią na koncentrację, sprawią, że ich podwładni będą bardziej kreatywni, szybsi w rozwiązywaniu problemów. Kto takie podejście zignoruje, ten odczuje konsekwencje w postaci spadku zaangażowania i kreatywności.

Z tego, co wiem, jest pan zwolennikiem otwartego wyrażania krytyki. Nie boi się pan jednak, że może być to niekiedy przeciwskuteczne? Kiedy wszyscy krytykują, może zabraknąć pomysłów do krytykowania, a firma przestaje być innowacyjna.

To ważny aspekt kultury otwartej krytyki. Ja sam, podobnie jak inni ludzie, nie lubię być krytykowany i czuję się z tym niekomfortowo. Jednak organizacje, które na serio podchodzą do wyrażania krytycznych opinii, mają pewną wspólną cechę. W ich przypadku krytyka ma zawsze dotyczyć idei, rozwiązania, a nigdy nie może być skierowana w stronę konkretnych osób. Jest mocnym sygnałem zwrotnym, ale nie personalnym, lecz merytorycznym. Jest wiele technik, które pozwalają skutecznie realizować to podejście. Podam przykład pewnej stoczni remontowej. Menedżer zespołu remontowego opracował jego kolejne etapy i rozdzielił pracę. Projekt miał trwać trzy lata i wiązać się z ogromnymi wydatkami. Chcąc skorzystać ze zbiorowej inteligencji swojego zespołu i uzyskać krytyczne uwagi, zaprosił pracowników do drogiego hotelu, gdzie wynajął ogromną, niczym sala balowa, salę konferencyjną. Na ścianach porozwieszał grafiki i opisy poszczególnych stadiów projektu. Dokonał krótkiej prezentacji jego założeń, co zajęło mu prawie pół godziny, a następnie poprosił zgromadzonych, by spróbowali krytycznie odnieść się do tego, co widzą na ścianach, by odnieśli się więc nie do jego pomysłu, lecz do pewnych zwizualizowanych idei. Na sali zgromadzonych było około 100 osób. Każda z nich miała pięć godziny, by znaleźć słabe punkty planu. I każda z tych osób czuła się bezpiecznie, wiedząc, że krytykuje nie szefa, tylko pewne idee.

Ktoś mógłby powiedzieć, że była to bardzo duża i nieuzasadniona inwestycja czasowa. 500 roboczogodzin to ekwiwalent 10–12 tygodni pracy. Jednak praca w dokach angażuje tysiące pracowników. Dlatego jeśli ma być efektywna, musi być dobrze zorganizowana. Lider „stracił” kilkaset roboczogodzin, ale zyskał tysiące roboczogodzin w trakcie realizacji całego projektu.

A co sądzi pan o porażce? Do jakiego stopnia błędy mogą być akceptowane w kulturze eksperymentowania i otwartej krytyki?

Zacznę od tego, że ważne jest, na jakim etapie został popełniony błąd. Jest bowiem ogromna różnica pomiędzy błędami popełnianymi na etapie idei a tymi, które wychodzą na jaw w trakcie realizacji projektów. Pamiętajmy bowiem, że idee mają znaczenie o tyle, o ile są wskazówkami dla przyszłych działań. Znacznie mniejszym problemem jest błąd planowania niż błąd realizacji. Podam przykład. Moja żona jest architektem. Projektując, wykonuje całą mnóstwo rysunków technicznych i wysyła je do współpracowników, elektryków, hydraulików. Oni zaś odsyłają jej informacje, że czegoś nie będą w stanie zrealizować albo coś w projekcie jest niezrozumiałe. Takie działania sprawiają, że pomyłki popełnione na etapie projektowania są łatwe do naprawienia. Im więc więcej takich krytycznych interakcji, tym większa szansa, że pomyłki nie pojawią się przy realizacji projektu, co byłoby znacznie bardziej kosztowne i trudniejsze do naprawienia. To, co robi moja żona, wydaje się dobrą strategią podczas realizacji wszelkich dużych przedsięwzięć.

Jak opisałby pan rolę lidera w tworzeniu kultury otwartej wymiany krytycznych uwag i eksperymentowania z nowymi ideami?

Mojej żonie było bardzo trudno wyjaśnić zleceniodawcom, że takie przesyłanie rysunków w tę i z powrotem pomiędzy architektem a innymi kontraktorami ma sens. Zarówno zleceniodawców mojej żony, jak i liderów w ogóle cechuje pewna niecierpliwość. Chcą bezzwłocznie przejść do działania. Ludzie generalnie są istotami fizycznymi i ta fizyczność działania jest dla nas wartością. Kiedy więc inwestor widzi, że architekt kolejny raz wysyła rysunki, odbiera uwagi i znów nanosi poprawki, to zniecierpliwiony mówi: Weźmy się wreszcie do działania, zacznijmy tę budowę! I nie ma znaczenia, czy mówimy o architekcie, czy o liderze firmie, która musi zadowolić akcjonariuszy, to warto pamiętać, że krytyczne podejście do projektu i znalezienie błędów na wczesnym etapie planowania jest kluczowe dla powodzenia całego projektu.

W jednym z ostatnich artykułów opublikowanych na łamach „MIT Sloan Management Review” napisał pan, że współczesny biznes może wiele nauczyć się z historii. Brzmi intrygująco, zwłaszcza że pana przykład też wskazuje na znaczenie eksperymentowania i korygowania początkowego projektu.

Przykład, który opisuję, dotyczy okresu pomiędzy zakończeniem walk prowadzonych w okopach I wojny światowej a rozpoczęciem II wojny światowej. Może wydawać się dziwne, że armię niemiecką uczyniłem przykładem uczącej się organizacji. Uważam jednak, że choć dopuściła się ona haniebnych czynów, jej przykład wart jest rozważenia. Co więc stało się we wspomnianym okresie? Zacznę od tego, że większość ludzi, mówiąc o I wojnie światowej, myśli o ogromnej liczbie ofiar i zabijaniu na skalę wręcz przemysłową. Często mówi się wręcz o bezmyślnym zabijaniu. I z tą częścią się nie zgadzam. Uważam, że od wczesnych stadiów I wojny obie strony próbowały realizować jakieś cele, a kiedy im się to nie udawało, próbowały podchodzić do problemu bardziej innowacyjnie. Okopy początkowo były tylko sposobem na ukrycie się przed ogniem wroga. Wkrótce jednak stały się skomplikowanym systemem komunikacyjnym, logistycznym itd. Ich planowanie i budowa wymagały sporej innowacyjności. Problem polegał na tym, że tempo innowacji było podobne po obu stronach konfliktu. W efekcie I wojna światowa skończyła się na tym, że obie strony były wyczerpane emocjonalnie, materialnie, fizycznie. Po jej zakończeniu Francuzi, chcąc zabezpieczyć się na przyszłość, stworzyli linię Maginota, pas fortyfikacji, podczas tworzenia którego wykorzystano wszelkie rozwiązania techniczne wymyślone od 1914 roku. To był ogromny projekt inżynierski, bardzo zaawansowany technologicznie.

Niemcy przyjęli inną strategię. Zaczęli eksperymentować i znajdować nowe sposoby wykorzystania tego, czego nauczyła ich przegrana wojna. Istnieją zabawne zdjęcia z lat dwudziestych zeszłego wieku, pokazujące niemieckich oficerów biegających z balonami po polach, którzy próbują symulować walkę samolotów w powietrzu. Inni jeździli na rowerach, trzymając wyciętą z kartonu sylwetkę czołgu, aby „odgrywać” działania wojsk pancernych. Jeszcze inni używali kija od szczotki jako karabinu. I choć całość mogła wyglądać jak hollywoodzka komercja, to efekty były wymierne. Niemcy nauczyli się prowadzić tanie eksperymenty i weryfikować teorie dotyczące nowych sposobów walki. Francuzi zaczęli od razu budować. Tymczasem Niemcy najpierw eksperymentowali, a budową arsenału zaczęli zajmować się dopiero w latach trzydziestych. Francuzi postawili na fizyczną barierę, Niemcy – na idee i ich testowanie. W rezultacie, rozpoczynając II wojnę światową, zastosowali wojnę błyskawiczną (blitzkrieg), zajmując praktycznie całą Europę.

W kontekście testowania nowych idei kluczowe jest ich właściwe komunikowanie wewnątrz organizacji. Wracając do teraźniejszości, chciałbym zapytać, jak na przepływ idei wpłynęła pandemia? Zwiększyła się dostępność i popularność narzędzi komunikacyjnych, ale czy wrosła też dzięki temu nasza zbiorowa inteligencja?

Sądzę, że potencjał zbiorowej inteligencji rośnie dzięki technologiom komunikacyjnym, ale z faktu, że możemy prowadzić wiele konwersacji jednocześnie, nie wynika, że prowadzimy właściwe rozmowy we właściwy sposób. Aby to osiągnąć, konieczne jest zaprojektowanie systemu przepływu idei. Ten system można później modyfikować, ale ważne jest, żeby najpierw wiedzieć, jak powinny przepływać pomysły, gdzie mają toczyć się rozmowy, kto z kim ma współpracować, a dopiero potem zajmować się wdrażaniem rozwiązań technologicznych.

W piątym rozdziale mojej książki The High Velocity Edge opisuję trzy duże projekty. Pierwszy to wynalezienie reklamy internetowej przez firmę, która była pionierem tej branży. Drugi to pilotażowy program poprawy wydajności silników lotniczych zrealizowany przez firmę Pratt and Whitney. Trzeci to działania podjęte przez Marynarkę Stanów Zjednoczonych w latach czterdziestych i pięćdziesiątych XX wieku, mające na celu wynalezienie napędu jądrowego. Wszystkie trzy projekty wymagały współpracy specjalistów z wielu odległych dyscyplin. W każdym z nich pierwszym krokiem było zaprojektowanie przepływu idei, podjętym zanim nawet zaczęto zastanawiać się nad konkretnymi technologiami. Jeśli nie pomyśli się o strukturze, o architekturze systemu generującego innowacyjne rozwiązania, trudno odróżnić sygnał od szumu.

.

Steven Spear

Steven Spear. Starszy wykładowca MIT Sloan School of Management. Uznany ekspert w zakresie zarządzania złożonymi pracami rozwojowymi, projektowymi i dostawczymi.

Paweł Górecki

Redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”