biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Jeśli nie możesz obsadzić stanowisk, zdefiniuj je na nowo

Jeśli nie możesz obsadzić stanowisk, zdefiniuj je na nowo

Gwałtowny wzrost liczby pracowników odchodzących z pracy w miarę przedłużania się pandemii COVID‑19 oraz zwiększające się problemy pracodawców z talentami, na i tak już ubogim rynku pracy, wywołał przewidywalną reakcję – zwiększeniem wynagrodzenia oraz lepszymi i bardziej spersonalizowanymi benefitami.

Są to jednak krótkoterminowe rozwiązania długoterminowego problemu. Jeśli możliwości zatrudnienia oferowane przez twoją firmę są takie same, jak innych pracodawców, a wynagrodzenie i benefity są twoim jedynym wyróżnikiem, to czeka cię nieustająca rotacja pracowników oraz stale rosnące koszty rekrutacji i zatrudnienia.

A gdyby tak, zamiast tego zaoferować lepszą pracę?

Zmień krzywą popytu

W czasie, gdy większość organizacji skupia się na rozwiązywaniu problemów związanych z podażą pracy, postępowe organizacje dostrzegają możliwość wykorzystania dzisiejszej walki o talenty jako katalizatora do ponownego przemyślenia i reorganizacji pracy. W naszej nowej książce Praca bez stanowisk (Work Without Jobs) dowodzimy, że dekonstrukcja stanowisk może pomóc zmienić stronę popytową równania pracy poprzez stworzenie nowego, zwinnego, elastycznego, inkluzywnego i prężnego systemu pracy.

Najczęstszym wyzwaniem, z jakim spotykają się pracodawcy próbujący przyciągnąć i zatrzymać talenty, jest założenie, że praca jest cały czas ta sama, tylko należy zmienić osobę, która ją wykonuje. Prowadzi to do fałszywego wyboru: zatrzymać kogoś, kto nadal będzie wykonywał dane zajęcie, czy szukać osoby z porównywalnym doświadczeniem i wiedzą. Prawdziwym rozwiązaniem tego dylematu jest tymczasem nieustanna dekonstrukcja i modyfikacja samej pracy, dzięki którym staje się ona bardziej atrakcyjną dla talentów i przynosi większą wartością dla organizacji.

Dziś wiele firm, w kontekście ograniczonej podaży pracowników, zadaje sobie pytanie: „Jak znaleźć lub wykształcić talenty z takimi umiejętnościami, które odpowiedzą na wyzwania przyszłej automatyzacji?” W nowym systemie pracy, który zmienia krzywą popytu, zapytaliby: „Jak przebudować miejsce pracy tak, aby uzyskać optymalną kombinację, w której ludzie wykonują tylko część zadań, a resztę pracy wykonują automaty?” Myślenie przez pryzmat podaży prowadzi do pytania: „Jak możemy wykonać pracę, stosując odpowiednią politykę dotyczącą pracy zdalnej‑hybrydowej‑stacjonarnej?” Osoby myślące przez pryzmat popytu pytają: „Jakie miejsca pracy możemy wymyślić, aby optymalnie połączyć zadania, które powinny być do wykonania niezależnie od modelu pracy?” Przeformułowanie tego pytania stwarza więcej możliwości uatrakcyjnienia pracy oraz rozwiązania istotnych dylematów związanych z niedoborem siły roboczej i odejściami.

Dostosuj umiejętności do zadań, a nie na odwrót

W nowym systemie pracy organizacje nie myślą już tylko o stanowiskach i pracownikach, którzy mają je zająć, zaś pozyskiwanie talentów wykracza poza dopasowanie „odpowiedniego” kandydata do stanowiska. Właściwe pytanie już nie brzmi: „Czy pracownik ma kwalifikacje do wykonywania tej pracy?”, tylko: „Z jakich zadań składa się dana praca, kto ma kompetencje, by je wykonywać, i które zadania mogą być rozdzielone między różnych ludzi?” Dekonstrukcja i rekonstrukcja pracy przy jednoczesnej optymalizacji pod kątem kwalifikacji pracowników wymaga systemu pracy zdolnego do postrzegania każdej osoby jako posiadającej szereg zdolności i umiejętności, bez brania pod uwagę stopnia naukowego czy stanowiska.

Takie przeformułowanie staje się coraz bardziej istotne w czasach niedoboru siły roboczej lub gwałtownych zmian. W nowym systemie pracy organizacje nie zatrudniają nikogo zbędnego. Dla każdej osoby znajdzie się praca, gdyż firmy dostosowują umiejętności pracownicze do nowych zadań. Rozwiązują one problem luk kompetencyjnych poprzez integrację dobrze znanych opcji po stronie podaży, takich jak budowanie, pożyczanie, kupowanie lub automatyzacja, z opcjami po stronie popytu, takimi jak dzielenie się pracą, dekonstrukcja stanowisk na projekty i rekonstrukcja nowych stanowisk pracy.

Na przykład COVID‑19 spowodował, że firmy zajmujące się handlem detalicznym odnotowały nadwyżkę pracowników w sklepach i niedobór pracowników call center. Teoretycznie można było zwolnić sprzedawców. Jednak według nowego system pracy stanowisko pracownika sklepu to tylko zbiór zadań, a personel dysponuje zbiorem umiejętności i zdolności. Nic nie stoi na przeszkodzie, by ludzi mających konkretną wiedzę o produktach przekwalifikować, powierzając im nowe rodzaje zadań. Rozsądne firmy handlu detalicznego stworzyły nowe stanowiska, które umożliwiały pracownikom pracę w niepełnym wymiarze godzin w sklepie i w domu, w wirtualnych call center. Owszem, nigdy wcześniej pracownik call center nie mógł pracować z domu, ale personel sklepów ma zdecydowanie większe kwalifikacje, by wykonywać w domu taką pracę. Wystarczy tylko, by firma pomogła mu skonfigurować i uruchomić domowe biuro obsługi.

Dekonstrukcja pracy na zadania oraz identyfikacja podstawowych umiejętności i zdolności staje się skutecznym rozwiązaniem w sytuacji krytycznego niedoboru siły roboczej. Pojawiają się opcje, które nie są oczywiste w tradycyjnym systemie pracy, jak osiąganie celów poprzez projekty lub tworzenie pracownikom możliwości udziału w projektach poza ich działami (Inside gigs). Duży europejski ubezpieczyciel, który chciał odejść od tradycyjnego modelu dystrybucji opartego na agentach na rzecz modelu bezpośredniego kontaktu z klientem (direct‑to‑consumer), zdał sobie sprawę, że cyfrowe talenty niezbędne do realizacji zmiany priorytetów utkwiły w tradycyjnej strukturze funkcjonalnej, co znacznie utrudniało postępy. Organizacja podjęła radykalną decyzję o wyciągnięciu wszystkich swoich cyfrowych talentów (takich jak naukowcy zajmujący się danymi, projektanci interfejsów użytkownika oraz programiści) z obszarów funkcjonalnych i przeniesieniu ich do wirtualnej „chmury talentów”. Liderzy uczyli się, jak opracowywać projekty mające na celu rozwój kanałów bezpośredniej obsługi klienta, a potrzebne im zasoby zdobywali dzięki wewnętrznemu rynkowi talentów firmy. W ten sposób dopasowywano konkretne umiejętności potrzebne do każdego projektu do talentów, które przepływały z jednego projektu do drugiego w serii Inside gigs.

Wyodrębnij zadania i przydziel je na nowo

Zwiększenie elastyczności może przynieść ulgę na trudnym rynku pracy, ponieważ automatycznie poszerza pulę talentów, z których można czerpać. Rozmycie lub rozluźnienie pracy wymaga proaktywnej dekonstrukcji, czyli wyodrębnienia istotnych elementów: zadań, czynności lub projektów.

Sektor opieki zdrowotnej i jego nagłośnione problemy z podażą siły roboczej są doskonałym przykładem, jak przeniesienie punktu ciężkości na popyt może rozwiązać problem niedoborów. Providence Health & Services, katolicki system opieki zdrowotnej non profit prowadzący wiele szpitali w ośmiu stanach, rozwiązał problem niedoboru pielęgniarek poprzez dekonstrukcję ich pracy. Providence zauważył, że praca pielęgniarki polegała na wykonywaniu zadań „na najwyższym poziomie”, co oznacza, że wymagały i wykorzystywały unikalne, wysokie umiejętności medyczne, w których pielęgniarki zostały przeszkolone. Jednak praca ewoluowała tak, że wymagała również znacznej ilości czasu spędzonego na zadaniach, które nie wykorzystywały lub nie wymagały tych umiejętności, takich jak mierzenie temperatury pacjentów i zapisywanie informacji na kartach szpitalnych. Praca „poniżej kompetencji” przyczyniła się zarówno do nadmiernych kosztów, jak i spadku zaangażowania pracowników oraz ich satysfakcji z pracy.

Taką sytuację można było akceptować w czasach, gdy opieka zdrowotna była stabilna i podaż pielęgniarek była na odpowiednim poziomie. Jednak stało się jasne, że ich masowy brak oznaczał, że organizacja nie mogła sobie pozwolić na to, aby wysoko kwalifikowany personel medyczny średniego szczebla spędzał czas na zadaniach, które nie wymagały ich unikalnych umiejętności. Poprzez dekonstrukcję pracy pielęgniarek Providence był w stanie zidentyfikować konkretne zadania i czynności, które mogły być wykonywane przez asystentów. Doprowadziło to do stworzenia stanowiska opiekuna pacjenta, które nie tylko odciążyło dyplomowane pielęgniarki, ale także stanowiło bazę przyszłego wykwalifikowanego personelu medycznego średniego szczebla.

Jak pokazuje przykład Providence, modyfikacja pracy w naturalny sposób zwiększa pulę dostępnych pracowników w porównaniu z sytuacją, w której organizacja czeka na kandydata, który nie tylko ma 100% wymaganych obecnie kwalifikacji, ale jest skłonny przyjąć ofertę pracy.

Większa elastyczność, by sprostać nowym wyzwaniom

Kiedy liderzy myślą w kategoriach zadań, a nie stanowisk, organizacja zyskuje nie tylko możliwość łatwiejszego wyszukiwania talentów, ale także większą elastyczność, aby sprostać wyzwaniom operacyjnym lub zaadoptować nowe technologie.

Liderzy mogą zmieniać przebieg pracy lub procesy (takie jak produkcja, systemy informatyczne, obsługa klienta lub łańcuchy dostaw) w bardziej kompleksowy sposób, podejmując się ich dekonstrukcji. O tym, że takie działanie jest możliwe, a nawet można taką dekonstrukcję przeprowadzić w tempie błyskawicznym, przekonały się te firmy, dla których COVID‑19 stał się  impulsem do zmiany profilu produkcji (produkcja samochodów) na inny (produkcja respiratorów). Zdolność do szybkiego przesunięcia pracowników w celu realizacji nowego priorytetu stanowi podstawę odporności biznesowej, która charakteryzuje nowy system pracy.

Podobny wpływ mają innowacje w obszarach takich jak sztuczna inteligencja i robotyka wymagające zmian w procesach i przebiegu pracy, które mogą być zbyt szybkie dla tradycyjnych systemów. Często organizacje zakładają, że technologia może po prostu zastąpić pracowników i zapewnić zwrot z inwestycji poprzez redukcję kosztów pracy albo że praca po prostu dostosuje się do nowej technologii. Jednak niepowodzenia w przyjęciu technologii i procesów mogą wynikać z niewystarczającego uwzględnienia czynnika ludzkiego.

W nowym systemie pracy liderzy mogą uniknąć takich kosztownych problemów, definiując pracę na nowo na poziomie zadań i umiejętności. Na przykład, kiedy duży globalny detalista rozważał wprowadzenie automatyzacji w swoim centrum dystrybucji, nie wyszedł z założenia, że nowy system przenośników, który przyspieszy przepływ produktów przez magazyny, zastąpi ludzi zaangażowanych w obecny proces. Zamiast tego w wyniku analizy liderzy określili, przy jakich czynnościach technologia mogłaby zastąpić pracowników, a przy jakich pomóc. Następnie rozważyli, jakie umiejętności nie będą już potrzebne, a jakie będą wymagane, aby pracownik mógł współpracować z maszynami przy zadaniach zwiększających produktywność.

Pandemia COVID‑19 ujawniła i przyspieszyła potrzebę organizacji do zmiany krzywej popytu w celu stworzenia bardziej zrównoważonej, elastycznej pracy i siły roboczej. Doskonałe funkcjonowanie w przyszłości, w której pracownicy będą mieli większe możliwości działania, będzie wymagało od liderów dogłębnej wiedzy o pracy i personelu, która wykracza daleko poza nasz obecny system bazujący na stanowiskach i zatrudnionych. Nowy system operacyjny oparty na umiejętnościach i zdolnościach pracowników oraz na zadaniach i projektach zwiększa wydajność, zdolność reagowania, inkluzywność i przejrzystość rynku pracy, zastępując tradycyjne relacje jeden do jednego pomiędzy osobą a pracą relacjami grupowymi pomiędzy umiejętnościami i zadaniami.

John Bourdeau

John Boudreau jest emerytowanym profesorem University of Southern California’s Marshall School of Business i starszym pracownikiem naukowym w Center for Effective Organizations.

Ravin Jesuthasan

 Jest uznanym na całym świecie futurystą, konsultantem oraz autorem publikacji i książek na temat przyszłości pracy oraz kapitału ludzkiego. W firmie Mercer, zajmującej się m.in. konsultingiem HR, jest liderem odpowiedzialnym za globalną transformację przedsiębiorstw.