biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Jak znane firmy doprowadziły do przełomowej zmiany swojego biznesu

Jak znane firmy doprowadziły do przełomowej zmiany swojego biznesu

To silne ambicje popychające firmy do rozwoju są kluczowym czynnikiem umożliwiającym powstawanie nowych przedsięwzięć.

Niewielu ma wątpliwości, że w firmie Nvidia zdarzyło się coś niezwykłego, gdyż cena jej akcji wzrosła w ciągu ostatniej dekady o ponad 8000%! Obecnie firma znajduje się w pierwszej dziesiątce najbardziej wartościowych spółek na świecie, dzięki transformacji z czołowego dostawcy procesorów graficznych w lidera w dziedzinie obliczeń dla sztucznej inteligencji oraz autonomicznych pojazdówIndeks górny 1. CEO Jensen Huang zaprzeczył utartym stereotypom, że firmy o ugruntowanej pozycji nie są w stanie przekształcić siebie i swoich branż przez wprowadzanie radykalnych innowacji.

Nvidia nie jest wyjątkiem – postrzegamy ją raczej jako jeden z bardziej przykuwających uwagę przykładów rozwijającego się trendu, w którym duże korporacje stają się pionierami radykalnych innowacji. Wśród nich należy wymienić również firmę LexisNexis, która stała się wczesnym liderem w dziedzinie analityki big data, stając się organizacją większą od spółki pierwotnie zajmującej się informacjami prawnymi. Inna firma, Deloitte Consulting, rzuca wyzwanie stuletniemu modelowi doradztwa w zakresie zarządzania, uruchamiając Deloitte Pixel, nowy model oparty na open talent. Best Buy wyłamał się ze swojej dotychczasowej oferty sprzedaży detalicznej, by stworzyć firmę zajmującą się technologiami i usługami zdrowotnymi dla osób starszych. Z kolei MasterCard przestał koncentrować się na przetwarzaniu transakcji kartami kredytowymi i zaczął tworzyć nowe rozwiązania w zakresie płatności cyfrowych.

Definiowanie ambicji

Dyrektorzy generalni, tacy jak Huang z Nvidii, Vincent Roche z Analog Devices, Ajay Banga z MasterCard i Hubert Joly z Best Buy sprawili, że ich organizacje sięgnęły po ambitną strategię, w której rozwój napędzany jest nie przez strach przed konkurencją, ale przez nadzieję wynikającą z wejścia na nową drogę.

Co najważniejsze, liderzy mają świadomość, że firmy muszą stawiać sobie nowe, bardzo ambitne cele. Na przykład tak o aspiracjach Best Buy powiedział Hubert Joly: „musimy wzbogacać życie ludzi przez technologię i przyczyniać się do wspólnego dobra”. Wiele firm opracowuje własne wizje i misje tak, by wyrażały zaangażowanie w realizację wyższego celu. Mogą nam one wskazać, jakie jest stanowisko firmy w ważnych kwestiach społecznych, takich choćby jak zmiany klimatyczne. A przecież takie Best Buy robi coś znacznie więcej: jej dążenie do stania się innowacyjną organizacją, zobowiązuje firmę do stosowania technologii w celu zaspokojenia potrzeb społecznych. Te nacechowane emocjonalnie aspiracje wyznaczają również skalę ambicji równą ryzyku lub możliwości wystąpienia przełomu – jak ma to miejsce w przypadku wizji General Motors, zgodnie z którą do 2035 roku firma będzie sprzedawać wyłącznie pojazdy o zerowej emisji spalin. Dostarczają one argumentów dla wprowadzenia nowej strategii, będącej pomostem pomiędzy przeszłością a przyszłością. W firmie Analog Devices dyrektor generalny Vincent Roche zaangażował swoich inżynierów zajmujących się półprzewodnikami w ambitne dążenie do wyjścia „poza krzem” w celu rozwiązania ważnych problemów klientów, co doprowadziło do powstania nowych źródeł wzrostu w miarę łączenia oprogramowania i analizy danych z tradycyjnymi komponentami sprzętowymi.

Ambicja, odwołująca się do emocji, logiki i aspiracji, daje liderom warunki do zdefiniowania nowych zasad podejmowania decyzji strategicznych.

Ambicja, odwołująca się do emocji, logiki i aspiracji, daje liderom warunki do zdefiniowania nowych zasad podejmowania decyzji strategicznych. Zasady takie przyczyniają się do przyspieszenia innowacji, gdyż informują menedżerów o zmianach, jakich oczekuje od nich zespół wyższego szczebla. Takie reguły są rozpowszechniane w organizacji poprzez ruch liderów, półformalne ugrupowanie liderów wyznaczonych do niesienia przesłania. W efekcie otrzymują oni licencję na poszukiwanie tego, co pomaga przyspieszyć przeprowadzanie innowacji, które dotychczas leżały odłogiem, a także stymuluje powstawanie nowych przedsięwzięć, mogących odmienić losy całego przedsiębiorstwa. Wreszcie, skuteczna ambicja strategiczna wyznacza również granice, tak aby istniała ścisła zgodność pomiędzy innowacjami a dotychczasową strategią firmy.

Stwórz nowe zasady

Tradycyjne podejścia do zmian często opierają się na formule strachu: narracji o płonącej platformie – pilnym, egzystencjalnym problemie zagrażającym firmie. Jednak strach skłania ludzi do unikania ryzyka. O wiele bardziej motywujące jest dążenie organizacji do tworzenia czegoś nowego i ulepszonego.

Ajay Banga, były dyrektor generalny MasterCard, w 2010 roku postawił sobie za cel „wojnę z gotówką”. Nie tylko wymyślił budzący emocje slogan, lecz także wyznaczył nową skalę ambicji dla firmy. Przesunął środek ciężkości z rywalizacji z Visa o transakcje kartami kredytowymi na opanowanie 85% zakupów detalicznych, które wciąż były dokonywane za pomocą gotówki lub czeków. Banga dostrzegł nadchodzącą rewolucję w technologiach finansowych i dążył do pozycjonowania marki MasterCard w taki sposób, by mogła ona napędzać tę rewolucję, zamiast pozostać w swojej niszy płatności kartami kredytowymi. Zaangażował emocjonalnie pracowników i nadał strategiczną logikę zmianom, przydatną do wykorzystania w nowych obszarach wzrostuIndeks górny 2. Do 2020 roku MasterCard Labs stworzył ofertę produktów i usług o rocznym potencjale przychodów w wysokości 1,5 mld USD, w tym nowe usługi płatności dla przedsiębiorców oraz autorskie rozwiązanie blockchain pomagające w cyfryzacji łańcuchów dostawIndeks górny 3.

Strach skłania ludzi do unikania ryzyka. O wiele bardziej motywujące jest dążenie organizacji do tworzenia czegoś nowego i ulepszonego.

Stwórz ruch liderów

Dyrektorzy generalni mają ograniczony bezpośredni wpływ na decyzje podejmowane przez pracowników. Jeśli chcą, aby nowe zasady przyjęły się w organizacji, potrzebują, by inni przyłączyli się do nich, nadając tempo dynamice przemian. Na szczęście ludzie są zwierzętami społecznymi: ewolucja nauczyła nas, że w grupie jest raźniej, dlatego jesteśmy bardzo wrażliwi na sygnały o przynależności do grupy. Szybko zauważamy, kiedy zmieniają się jej zasady i jeśli nowe są wystarczająco spójne, dostosowujemy do nich nasze zachowanie. Ruch liderów sygnalizuje pojawienie się nowych zasad oraz przyjęcie ich przez osoby cieszące się autorytetem. Ten rodzaj ruchu społecznego zapewnia ludzi, że zerwanie z konwencją i przyjęcie nowego sposobu działania jest słusznym krokiem – stanowi zmianę kulturową.

W Analog Devices Roche wiedział, że zmienia DNA firmy tak, aby inżynierowie i menedżerowie byli bardziej skłonni do wprowadzania oprogramowania, algorytmów i cyfrowego biznesu w samym centrum możliwości inżynieryjnych oraz strategii biznesowej. Zamiast samemu decydować, jak tego dokonać, przekazał tę odpowiedzialność liderom biznesowym. Podczas gdy wielu z nich opowiedziało się za jego wizją, wielu innych pozostawało nastawionych sceptycznie. Skonfrontował 100 najlepszych liderów z danymi, które wskazywały, że w celu utrzymania wzrostu polegają na coraz bardziej dojrzałym zestawie produktów, i wezwał swój zespół do zwiększenia tempa innowacji biznesowych, a nie tylko technicznych w obrębie firmy. Zespół podjął działania, tworząc niezbędne zespoły sprintu – operacyjny, sprzedażowy i ds. rozwoju produktu – z których każdy skupił się na innym aspekcie realizacji ambicji.

NA PODOBNY TEMAT

Trzy sygnały zapowiadające przełom w twojej branży 

Barry Libert

Można bezpiecznie stwierdzić, że nie ma takiej branży, której cyfrowa rewolucja w jakiś sposób by nie dotknęła. Czy twoja branża czeka następna w kolejce?

Śmiałe ambicje zapewniają korporacyjnym odkrywcom swobodę bycia odważnym oraz możliwość dążenia do czegoś więcej. Zazwyczaj menedżerowie w dużych organizacjach uczą się pozostawać na swoich pozycjach, unikając przekraczania granic działów i koncentrując się na osiąganiu wyników w skali swoich bieżących, krótkoterminowych obowiązków. Jednak wraz z wprowadzeniem strategicznej ambicji każdy, kto nie był pewny, czy popierać radykalne innowacje, a nawet aktywnie je blokował, zaczyna się zastanawiać. Pojawia się teraz nowy priorytet – nowa ścieżka do długoterminowego wzrostu. Ambicje strategiczne udzielają poparcia innowatorom, którzy w przeciwnym razie z trudem przebijaliby się przez korporacyjną hierarchię.

Zapewnij możliwość eksploracji

Dzięki przyzwoleniu na poszukiwania, którego udzielił Roche, powstała innowacja polegająca na zastosowaniu oprogramowania zamiast układów krzemowych w nadajnikach stacji bazowych telefonii komórkowej, co stało się kluczową zmianą umożliwiającą powstanie sieci 5G. Zainspirowało to jednego z wiceprezesów firmy Analog Devices do przeprowadzenia szeregu eksperymentów biznesowych dotyczących możliwości internetu rzeczy – inicjatywy, która doprowadziła do powstania podłączonego do internetu urządzenia do zdalnego wykrywania silników elektrycznych, wyposażonego w funkcje analityczne wspomagające utrzymanie predykcyjne. Inny menedżer doprowadził do stworzenia urządzenia, które obecnie jest w fazie testów i może stwierdzić, że dany pacjent będzie cierpiał na zastoinową niewydolność serca. Te rozwijające się przedsięwzięcia wykorzystują podstawową technologię Analog Devices, następnie uzupełniając rozwiązanie o sprzęt, oprogramowanie oraz usługi, tak jak przewidział to Roche w swoim ambitnym planie.

Wyznacz strefy odkryć

Pozwolenie na eksplorację wymaga również wytyczenia jej granic. Strefy odkryć opisują, gdzie firma widzi najlepsze potencjalne perspektywy realizacji swoich ambicji rozwojowych, i pomagają zawęzić obszar poszukiwań. Gdy Huang postawił sobie za cel umieszczenie AI w centrum zainteresowań firmy Nvidia, zaprosił swój zespół do kreatywnego myślenia: „W czym jesteśmy najlepsi i co uwielbiamy robić?” oraz „Co dziś nie istnieje, ale świat pokochałby to, gdybyśmy to opracowali?”. Nie była to zachęta do nieskończonej eksploracji nieokreślonej liczby tematów: Huang jasno określił granice. Miał silne poczucie, które branże prawdopodobnie najwcześniej zaadaptują sztuczną inteligencję, i wezwał swój zespół do poszukiwania problemów, jakie można rozwiązać w czterech konkretnych strefach poszukiwań: gier, pojazdów autonomicznych, obliczeń dla przedsiębiorstw oraz obliczeń naukowych. Były to nowe rynki końcowe dla firmy, która wcześniej sprzedawała procesory producentom komputerów i innych urządzeń elektronicznych. Sztuczna inteligencja oraz pojazdy autonomiczne to obecnie oczywiste obszary wzrostu dla firmy technologicznej, lecz 10 lat temu wielu kolegom Huanga z branży półprzewodników wizja ta wydawała się mrzonkąIndeks górny 4.

Przedsiębiorstwa identyfikują strefy odkryć poprzez zastosowanie prostej strategii – znajdź megatrend z istotnymi problemami klientów, które możesz rozwiązać za pomocą aktywów, które posiadasz lub które możesz nabyć, oraz zastosuj je w najbardziej atrakcyjnych segmentach rynku. Na przykład pod kierownictwem Joly Best Buy zrealizował śmiałą strategię rozwoju w dziedzinie opieki nad osobami starszymi. Firma zidentyfikowała megatrend, jakim jest starzenie się społeczeństwa i rozważyła swoje zalety jako zaufanej marki o zasięgu ogólnokrajowym, dysponującej armią pracowników wsparcia technicznego Geek Squad. Zidentyfikowała kluczowe obawy klientów – takie jak silne pragnienie osób starszych, aby starzeć się w domu i ich dorosłych dzieci, by wiedzieć, że są bezpieczni. To doprowadziło Best Buy do wejścia w nowe obszary produktów i usług, a także do pewnych przejęć, aby rozwinąć ofertę dla najbardziej atrakcyjnych segmentów rynku. Zdefiniowanie w ten sposób strefy odkryć pomaga ukierunkować energię korporacyjnych poszukiwaczy na obszary, w które firma gotowa jest zainwestować.

Przedsiębiorstwa identyfikują strefy odkryć poprzez zastosowanie prostej strategii – znajdź megatrend z istotnymi problemami klientów, które możesz rozwiązać za pomocą aktywów, które posiadasz lub które możesz nabyć, oraz zastosuj je w najbardziej atrakcyjnych segmentach rynku.

Odpowiedź na wielkie „dlaczego”

Wprowadzanie innowacji w korporacjach o ugruntowanej pozycji to ciężka praca. Wielkie firmy rzadko doświadczają przełomu, ponieważ nie dostrzegają go, gdy nadchodzi: Kodak miał wszystkie aktywa niezbędne do fotografii cyfrowej, Nokia miała to samo na polu smartfonów, Blockbuster zrezygnował z przejęcia Netflixa, a Barnes & Noble mógł kupić Amazon. Problem polega na tym, że grawitacja tradycyjnego biznesu sprawia, iż bardzo trudno jest uzasadnić inwestycje, które wydają się służyć innemu celowi. W obliczu zagrożenia my, ludzie, szukamy bezpieczeństwa w tym, co już znamy: w umiejętnościach, możliwościach oraz rutynie, które dotychczas zapewniały nam sukces. To jeszcze bardziej utrudnia wejście w nowe obszary możliwości.

Ambicja strategiczna zapewnia angażujące emocjonalnie aspiracje, tworząc logiczny pomost pomiędzy przeszłością a przyszłością. Odpowiada na wielkie pytanie „dlaczego”, dając początkującym eksploratorom korporacyjnym do zrozumienia, że można zaryzykować i wyruszyć w nieznane. Zapewnia też kontekst, w którym korporacyjni odkrywcy mogą wymyślać i inkubować innowacje oraz nowe modele biznesowe, a w końcu przenieść niektóre z nich na wyższy poziom.

PRZYPISY

1. 22 grudnia 2021 roku firma Nvidia odnotowała wzrost wartości akcji o 8736,68%, wg danych na seekingalpha.com.

2. N. Furr, A. Shipilov, and A. Duvauchelle, How Does Digital Transformation Happenen? The MasterCard Case (A), INSEAD stadium przypadku no. 6348 (Fontainebleau, France: INSEAD, 26 lutego 2018 r.); oraz N. Furr, A. Shipilov, i A. Duvauchelle, How Does Digital Transformation Happenen? The MasterCard Case (B), INSEAD stadium przypadku no. 6348 (Fontainebleau, Francja: INSEAD, 1 grudnia 2020 r.). 

3. S. Pangambam, MasterCard CEO Ajay Banga on Taking Risks in Your Life and Career (Full Transcript), The Singju Post, 7 grudnia 2015, https://singjupost.com. 

4. Jensen Huang, wywiad z autorami, 27 lutego 2016.

Andy Binns

Dyrektor Change Logic, firmy doradztwa strategicznego w zakresie innowacji z siedzibą w Bostonie

Michael L. Tushman

Profesor Harvard Business School.

Charles O'Reilly III

Profesor Stanford Graduate School of Business.