biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu

Premium

Materiał dostępny tylko dla Subskrybentów

Nie masz subskrypcji? Dołącz do grona Subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Jesteś Subskrybentem? Zaloguj się

X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Jak wybierać najbardziej obiecujące projekty do realizacji?

Jak wybierać najbardziej obiecujące projekty do realizacji?

Decyzja o zainwestowaniu w innowacyjny proces badawczo‑rozwojowy zawsze obarczona jest ryzykiem niepowodzenia. Organizacje mogą je zminimalizować, jeśli upewnią się, że ludzie stojący za tymi decyzjami będą wolni od różnego typu uprzedzeń, a zespoły eksperckie bardziej różnorodne.

Na początku 1962 roku nieznany zespół z Liverpoolu zgłosił się na przesłuchanie do Decca Records. Wytwórnia odrzuciła zespół, mówiąc: „Nie podoba nam się to brzmienie, a zespoły gitarowe już się kończą”. Około 18 miesięcy później Beatlesi wydali swój pierwszy albumIndeks górny 1. Reszta jest już historią.

Świat biznesu jest pełen anegdot o firmach, które odrzuciły pomysł, jaki później stał się wielkim sukcesem. Bywa też odwrotnie. Firmy inwestują w obiecujące idee, które okazują się katastrofalne w skutkach. Słynnym przykładem jest Iridium Communications, były oddział Motoroli, który próbował wprowadzić na szeroką skalę telefony satelitarne. Po tym, jak firma wysłała satelity na orbitę w 1998 roku, miała wiele problemów ze zdobyciem klientów i w następnym roku złożyła wniosek o upadłość. (Firma Iridium została zrestrukturyzowana i nadal istnieje; a jej technologia jest wykorzystywana przez armię amerykańską)Indeks górny 2.

Wybór nowych innowacyjnych projektów do dalszych inwestycji i rozwoju jest krytyczny i trudny. Najlepsze projekty badawczo‑rozwojowe mogą odnowić linie produktów, procesy i usługi organizacji, poprawiając jej wyniki i konkurencyjność. Jednak decyzja o tym, które pomysły zwyciężą, jest trudna, ponieważ nowe inicjatywy charakteryzują się dużą niepewnością technologiczną i rynkową. Nasze badania pokazują, że w wielu firmach problemy związane z uprzedzeniami i procesami mogą utrudniać podejmowanie dobrych decyzji.

Aby zwiększyć skuteczność w zakresie wyboru właściwych innowacji do wprowadzenia, liderzy muszą najpierw zrozumieć, gdzie komisje selekcyjne ds. badań i rozwoju popełniają błędy. W oparciu o nasze badania zidentyfikowaliśmy pięć głównych kategorii takich problemów. Proponujemy konkretne kroki, które liderzy mogą podjąć przed, w trakcie i po zakończeniu procesu selekcji, aby podejmować bardziej obiektywne, oparte na faktach decyzje dotyczące wyboru nowych pomysłów do realizacji. Choć nic nie jest w stanie wyeliminować całego ryzyka, usprawnienie tego procesu może przechylić szalę na korzyść firmy.

O BADANIU

Autorzy prowadzili wieloletni projekt badawczy wewnątrz globalnej firmy świadczącej usługi profesjonalne, zbierając zarówno ilościowe, jak i jakościowe dane na temat procesu selekcji innowacji w firmie.

We wstępnym badaniu sprawdzili, w jaki sposób osiem zespołów selekcyjnych złożonych z menedżerów wyższego szczebla i czołowych inżynierów przeznacza pieniądze na nowe pomysły badawcze. W drugim badaniu przeanalizowali wpływ sekwencjonowania na 763 decyzje podjęte przez jeden z ośmiu zespołów.

Autorzy przeprowadzili również wywiady z kilkudziesięcioma osobami z kadry kierowniczej.

Typowe problemy z wyborem projektów

Wiele organizacji powołuje do życia zespoły ekspertów, poświęcających dużo czasu i wysiłku na analizę propozycji projektów i ocenę ich wartości merytorycznej. Ponieważ zespoły te składają się zazwyczaj z pracowników zajmujących wysokie szczeble w służbowej hierarchii, ich funkcjonowanie jest poniekąd kosztowne, a na dodatek może być problematyczne z pięciu zasadniczych powodów.

Po pierwsze, takie zespoły wykazują silną tendencję do odrzucania wysoce nowatorskich pomysłów, mimo że ich generowanie jest wyraźnym celem wysiłków innowacyjnychIndeks górny 3. Decydenci często je odrzucają, nawet jeśli twierdzą, że poszukują przełomowych innowacji, ponieważ nie czują się komfortowo z faktem, że niosą one ryzyko związane z ich realizacją. Przeprowadziliśmy badanie w jednej z wiodących firm świadczących usługi profesjonalne i okazało się, że zespoły oceniające projekty chętniej finansowały projekty o średnim poziomie innowacyjności. Pewien stopień nowości zwiększał szanse na finansowanie, ale zbyt duży je zmniejszałIndeks górny 4.

Po drugie, szeroko prowadzone badania wykazały, że zespoły ekspertów cierpią na brak różnorodności. Organizacje tworzą zespoły, których członkami są zazwyczaj mężczyźni na wysokich stanowiskach. Nieodłączna niepewność związana z zatwierdzaniem innowacji popycha ich do powrotu do utartego sposobu myślenia o ludziach i ich pochodzeniu, faworyzując projekty osób, które wyglądają i brzmią podobnie do nich, zamiast opierać decyzję na zaletach samego pomysłuIndeks górny 5. Uprzedzenia mogą przejawiać się jako preferowanie pomysłów mężczyzn, lub osób o swojsko brzmiących nazwiskach (w przeciwieństwie do nazwisk „obcobrzmiących”), z większym doświadczeniem w organizacji, z określonej lokalizacji lub o wysokim statusie (np. sławna uczelnia). Uprzedzenia pokutujące w jednorodnych grupach eksperckich mogą na dodatek samoistnie się wzmacniać, dlatego organizacje  powinny zwiększać różnorodność w zespołach ds. innowacji.

Niedawno przeprowadzone badanie dotyczące selekcji start‑upów ubiegających się o udział w programie akceleracyjnym MassChallenge wykazało, że gdy sędziowie oceniali start‑upy samodzielnie, bez konsultacji z innymi i wyłącznie na podstawie opisu przedsięwzięcia, podejmowali decyzję w mniejszym stopniu uwzględniającą tak pozamerytoryczne kwestie jak płeć założyciela firmy, czy to na jakiej uczelni osoba ta uzyskała dyplom. Z kolei gdy sędziowie dokonywali oceny po obejrzeniu krótkiego wystąpienia, sesji pytań i odpowiedzi, płeć i wykształcenie miały większy wpływ na ich ocenęIndeks górny 6. Gdy cechy indywidualne pomysłodawcy są bardziej widoczne, wpływają na wynik procesu decyzyjnego. Efekt ten potęguje się, gdy ocena musi być dokonana szybko, co sugeruje, że zmęczenie i duże obciążenie pracą może prowadzić do bardziej stronniczych wyborów.

Również problematyczny jest brak różnorodności w zespołach ekspertów z uwagi na fakt, że osoby z różnych środowisk demograficznych mają różne doświadczenia, a w konsekwencji różne zdanie na temat tego, które pomysły należy realizowaćIndeks górny 7. Dlatego też pominięcie kobiet lub osób z różnych środowisk i o różnym pochodzeniu może prowadzić do niewykorzystania szans lub nieudanych inwestycjiIndeks górny 8.

Po trzecie, firmy technologiczne zazwyczaj w zespołach eksperckich najchętniej widzą naukowców i inżynierów, a ci mają tendencję do skupiania się na technicznych aspektach pomysłu, bez dostatecznie wnikliwego przemyślenia biznesowych szans, ale i wyzwań. Chociaż pewna wiedza specjalistyczna jest niezbędna, to zespół ekspertów złożony wyłącznie ze specjalistów w danej dziedzinie może być problematycznyIndeks górny 9. Członkowie mogą mieć skłonność do preferowania pomysłów wywodzących się z ich własnej dziedziny wiedzy, a eksperci są podatni na błędy w ocenie naprawdę nowatorskich pomysłów.

Po czwarte, sam proces podejmowania decyzji przez komisję może również prowadzić do gorszych wyników. Podobnie jak w wielu innych obszarach zbiorowego podejmowania decyzji, wnioski są często wprowadzane przez osobę, czasami nieformalnego, lidera. Osoba taka sprowadza dyskusję do kwestii, które jej zdaniem grupa powinna rozważyć, doprowadzając do powstania sztucznego konsensus wspierającego jej własne stanowisko. Nawet jeśli inne osoby starają się być obiektywne, to i tak ich własne poglądy na temat projektu mogą uwidaczniać się w sposobie, jaki mówią o projekcie, czy tym, jak go prezentując, przekazując tym samym własne uprzedzenia i kształtując poglądy innych członków zespołu.

Wreszcie czas trwania procesu może również skutkować gorszymi decyzjami. Na przykład wiemy, że czas posiłków wpływa na decyzje sędziów dotyczące wyroków, a odsetek korzystnych dla stron  orzeczeń stopniowo spada przed, a następnie wzrasta po przerwach w obradach. Ponadto wyniki kształtuje kolejność, w jakiej projekty są oceniane. Patrząc na unikalne dane z firmy świadczącej usługi profesjonalne, stwierdziliśmy, że decyzja o finansowaniu jednego projektu sprawia, że jest mało prawdopodobne, że następny projekt zostanie sfinansowany. Dzieje się tak nawet wtedy, gdy kolejność jest przypadkowaIndeks górny 11.

Podejmowanie mądrzejszych decyzji przed, w trakcie i po procesie selekcji

Istnieje wiele sposobów na ograniczenie uprzedzeń i poprawę wyników przed, w trakcie i po wyborze projektów innowacyjnych do dalszych inwestycji. Mimo że wdrożenie tych praktyk może wymagać pewnych zasobów i wysiłku, ich koszt będzie prawdopodobnie niższy niż w przypadku tradycyjnego modelu selekcji, który w znacznym stopniu obciąża czas i wysiłek technologów i menedżerów wyższego szczebla.

PRZED WYBOREM

Zanim projekty zostaną poddane ocenie, firmy mogą podjąć kroki powodujące, że zostaną one sprawiedliwie ocenione na podstawie swoich zalet, głównie poprzez zmianę procesu zgłaszania pomysłów do rozpatrzenia.

Usuwaj nazwiska i informacje demograficzne

Aby przeciwdziałać ukrytym uprzedzeniom, organizacje powinny maskować lub usuwać nazwiska i kluczowe cechy demograficzne twórców pomysłów branych pod uwagę. Niektóre badania wykazały, że anonimizowanie zgłoszeń w nauce zwiększa prawdopodobieństwo, iż grant otrzymają kobietyIndeks górny 12. Jednym z prostych i tanich eksperymentów, które organizacja może przeprowadzić, jest ukrycie tożsamości twórcy pomysłu w celu sprawdzenia, czy w organizacji istnieje uprzedzenie do pewnych typów osób.

Warto zauważyć, że choć jest to początek dobry, to niewystarczający. Badanie dotyczące akceptacji wniosków o dotacje przeprowadzone przez Fundację Gatesa wykazało, że ślepe recenzje nie zawsze w pełni eliminują uprzedzenia związane z płciąIndeks górny 13. Różnice związane z płcią mogą wynikać ze stylu pisania autorów projektów, co sugeruje, że organizacje muszą stale i proaktywnie sprawdzać, czy nie działają pod wpływem uprzedzeń.

Standaryzuj zgłoszenia

Bardzo ważne jest, aby konkurujące ze sobą pomysły były porównywalne. Można to osiągnąć poprzez stworzenie szczegółowego, ustandaryzowanego szablonu dla składanych wniosków. W Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) kierownicy programów muszą opracowywać swoje propozycje zgodnie z Katechizmem Heilmeiera, zestawem pytań sformułowanych po raz pierwszy przez George’a Heilmeiera, dyrektora agencji w połowie lat siedemdziesiątychIndeks górny 14. Określa on kryteria, na podstawie których selekcjonerzy decydują o finansowaniu projektu, a także działa jako narzędzie sprawdzające, pomagające kierownikom projektów ocenić, czy ich pomysły mają szansę na zatwierdzenie. (Zob. „Katechizm Heilmeiera”).

KATECHIZM HEILMEIERAIndeks górny *

W ramach procesu oceny nowych pomysłów DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency – Agencja Zaawansowanych Projektów Badawczych w Obszarze Obronności) wymaga, aby wszyscy twórcy projektów odnieśli się do standardowego zestawu pytań:

– Co chcesz zrobić? Nazwij swoje cele, nie używając absolutnie żadnego żargonu.

– Jak to się robi dzisiaj i jakie są ograniczenia obecnej praktyki?

– Co jest nowego w twoim podejściu i dlaczego uważasz, że będzie ono skuteczne?

– Kogo to obchodzi? Jeśli odniesiesz sukces, jaką to zrobi różnicę?

– Jakie jest ryzyko i zyski?

– Ile to będzie kosztować?

– Jak sprawdzisz sukces celów pośrednich i celu końcowego?

Indeks górny *George H. Heilmeier, były dyrektor DARPA (1975‑1977), stworzył zestaw pytań znany jako „Katechizm Heilmeiera”, aby pomóc urzędnikom Agencji oceniać proponowane programy badawcze. Indeks górny koniec

Inną zaletą standaryzacji zgłoszeń jest to, że firmy mogą tworzyć repozytoria pomysłów zaakceptowanych i odrzuconych, które można łatwo porównywać, dzięki czemu proces staje się bardziej przejrzysty i obiektywny. Jedna z badanych przez nas firm umieszcza wszystkie propozycje projektów i decyzje na stronie intranetowej, aby pracownicy mogli dowiedzieć się, co sprawdziło się w przeszłości. Podobnie jak w przypadku oceny przed publikacją w nauce, taki otwarty model umożliwia każdemu komentowanie wniosków oczekujących na rozpatrzenie, zapewniając, że zespół ma dostęp do opinii innych osób w organizacji przed podjęciem decyzji.

Amazon wymaga również od pracowników, aby prezentowali swoje pomysły, stosując standardowe podejście. Podstawowe kryteria oceny są podobne do tych z Katechizmu Heilmeiera: jaki jest szacowany potencjał rynkowy pomysłu, czy Amazon może go zbudować i czy klienci zechcą go pokochaćIndeks górny 15.

PODCZAS SELEKCJI

W pierwszej kolejności trzeba przemyśleć sam proces selekcji. Organizacje mogą podjąć kilka działań w celu poprawy wyników.

Poszukuj zróżnicowanych głosów z wewnątrz firmy

Badania podkreślają znaczenie różnorodności w wielu wymiarach – cech demograficznych, wiedzy i doświadczenia zawodowego. Stworzenie bardziej zróżnicowanej komisji selekcyjnej nie tylko pomoże przezwyciężyć uprzedzenia wobec kobiet i osób różnej narodowości, ale także sprawi, że produkty będą bardziej atrakcyjne dla osób o innych potrzebach i zainteresowaniach. Poza tym, większa różnorodność wiedzy zwiększa szanse na finansowanie mniej nowatorskich projektów. Jedną ze stosunkowo łatwych metod zwiększenia różnorodności zespołów selekcyjnych jest włączenie do nich osób o wykształceniu technicznym i nietechnicznym. Dzięki temu projekty są oceniane nie tylko pod kątem aspektów technicznych, ale także potencjału rynkowego, planowania biznesowego, dopasowania strategicznego i finansowania. Na przykład wiele firm farmaceutycznych angażuje ekspertów z różnych obszarów terapeutycznych, jak również przedstawicieli marketingu, do oceny leków w fazie rozwoju. Ponadto przedsiębiorstwa mogą powoływać komisje konkursowe lub tworzyć zgromadzenia obywatelskie wśród pracowników. Jeśli firmy stosują takie podejście, powinny również zadbać o to, by członkowie panelu czuli, że mogą swobodnie wyrażać swoje poglądy, zwłaszcza wśród wyższej kadry kierowniczej i technologów. Korzyści płynące z różnorodności są realizowane tylko wtedy, gdy ludzie zabierają głos i wyrażają swoje odmienne punkty widzenia.

Stosuj zasady crowdsourcingu zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie

Podstawową zasadą crowdsourcingu jest to, że zbiorowa mądrość dużej grupy może czasami prowadzić do lepszego wyniku niż decyzja podjęta przez niewielką liczbę ekspertów. Firmy mogą stosować to podejście zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. W przypadku crowdsourcingu wewnętrznego firmy udostępniają fikcyjną walutę wszystkim pracownikom lub dużej grupie osób i pozwalają im „zainwestować” ją w pomysł, który ich zdaniem ma największy potencjał. Na przykład BMW eksperymentowało z przekazaniem pracownikom hali produkcyjnej ograniczonego budżetu w postaci niebieskich guzików, aby nadali priorytet propozycjom projektów zebranych od pracownikówIndeks górny 16. Siemens wykorzystał rynek predykcji do oceny nowych pomysłów sugerowanych przez osoby, które zatrudniałIndeks górny 17. Interesującym aspektem tych metod jest to, że bywa, iż prowadzą do wniosków sprzecznych z opiniami kierownictwa firmy.

Niektóre firmy angażują w wybór innowacji także duże grupy osób z zewnątrz. Lego Ideas, znana platforma crowdsourcingowa, pozwala ludziom z całego świata dzielić się swoimi pomysłami na nowe zestawy Lego, głosować na zgłoszone projekty i wskazywać, ile byli by gotowi za nie zapłacić. Z perspektywy Lego zmniejsza to niepewność popytu i wskazuje, które pomysły mogą odnieść sukces. Od momentu powstania platformy w 2014 roku Lego otrzymało ponad 100 000 projektów. Lego, pozwalając dużym grupom osób z zewnątrz na wstępne filtrowanie najlepszych pomysłów, musiało dokładnie ocenić tylko niewielki podzbiór, co zmniejszyło obciążenie firmy związane z selekcją i pozwoliło skupić uwagę na najbardziej obiecujących zestawach i ich dopasowaniu do modelu biznesowego. Niektóre produkty znajdujące się obecnie na półkach sklepowych zostały pierwotnie opracowane w ramach platformyIndeks górny 18.

Wykorzystuj warsztaty

Innym sposobem oceny projektów innowacyjnych jest wykorzystanie warsztatów, które gromadzą ekspertów z różnych dziedzin do wspólnej pracy. Podejście to powstało w Wielkiej Brytanii, gdzie rady badawcze finansowane przez rząd chciały uwolnić się od ograniczeń konserwatywnych i nietolerujących projektów interdyscyplinarnych anonimowych recenzjiIndeks górny 19. (W Wielkiej Brytanii warsztaty te nazywane są „piaskownicami”). Tygodniowe intensywne warsztaty odbywają się w odosobnieniu i gromadzą naukowców zajmujących się konkretną dziedziną, którzy omawiają swoje pomysły badawcze, otrzymują informacje zwrotne od innych ekspertów i wspólnie wybierają projekty, które zostaną sfinansowane.

Pozostaw rzecz przypadkowi

Może to zabrzmieć jak herezja, ale niektóre organizacje wprowadzają element losowy, szczególnie przy wyborze projektów o średniej jakości. (Zazwyczaj łatwiej jest znaleźć porozumienie w sprawie projektów wyróżniających się w jakiś sposób, czyli albo tych wyjątkowo obiecujących, albo wyjątkowo beznadziejnych). Na przykład nowozelandzka Rada ds. Badań nad Zdrowiem stworzyła system loterii służącej do losowego przydzielania funduszy na badania naukowe. Naukowcy przygotowują pełną propozycję. Każda, która spełnia zestaw podstawowych wymagań, jest brana pod uwagę w loterii. W ten sposób przypadek decyduje o tym, które inicjatywy otrzymają finansowanieIndeks górny 20.

Biorąc pod uwagę trudności w przewidywaniu rezultatów projektów średniego szczebla, losowy wybór jest prawdopodobnie równie skuteczny co świadome zgadywanie. Ostatnio taką praktykę zastosowała Szwajcarska Narodowa Fundacja Nauki. Gdy recenzenci nie mogą dojść do porozumienia w sprawie rankingu dwóch lub więcej projektów badawczych, ranking jest ustalany w drodze losowaniaIndeks górny 21.

Pierwsze badania pokazują, że takie podejście może generować naukę o takiej samej lub lepszej jakości niż formalny proces selekcjiIndeks górny 22. Oczywiście jest mało prawdopodobne, aby takie metody w pełni zastąpiły inne sposoby dokonywania wyborów, ale mogą one stanowić użyteczne antidotum na konwencjonalne myślenie.

Stosuj bezpośrednie porównania

Kiedy firmy muszą uszeregować pomysły, mogą to zrobić w formie konkursu. W szachach funkcjonuje to jako porównanie Elo – nazwane tak na cześć Arpada Elo, profesora fizyki, który opracował tę koncepcję. Istnieją również inne metodologie. W szachach, jeśli pokonasz dobrego gracza, awansujesz znacznie wyżej w rankingu, niż jeśli pokonasz gracza z niską pozycją. Siła konkurencji ma znaczenie. Organizacje mogą zastosować tę samą logikę do wyboru nowych pomysłów. Porównując ze sobą tylko dwa pomysły i powtarzając te porównania w innych kombinacjach, firmy mogą opracować ranking pomysłów od najlepszego do najgorszego. Takie podejście upraszcza proces oceny potencjalnie przytłaczającego zestawu opcjiIndeks górny 23. Na przykład niemiecki producent samochodów Smart zastosował metodę Elo, aby pomóc sobie w wyborze „skórek” samochodowych spośród kilku tysięcy projektów ze 110 krajówIndeks górny 24.

Podobnie Shell zastosował takie podejście w corocznym konkursie na innowacje, który prowadził od 2013 do 2018 roku w celu poprawy zrównoważonego rozwoju w zakresie energii, wody i żywności. W 2018 roku, po otrzymaniu ponad 1100 pomysłów zgłoszonych ze 140 krajów, firma wybrała 72 najbardziej obiecujące, a następnie zleciła ich ocenę głównym recenzentom i zewnętrznemu zespołowi, który zastosował metodę bezpośredniego porównania aż do wyłonienia ostatecznego zwycięzcy.

PO DOKONANIU WYBORU

Po podjęciu decyzji, które projekty otrzymają zielone światło, organizacje mogą podjąć działania pomocne innowatorom w przygotowaniu bardziej udanych wniosków, a decydentom – w dokonaniu lepszego wyboru w przyszłości.

Przekazuj informacje zwrotne na temat propozycji

Komisje selekcyjne powinny udzielać szczegółowych informacji zwrotnych na temat wszystkich wniosków i udostępniać je w całej organizacji. Taki rodzaj informacji zwrotnej powinien pomóc twórcom pomysłów w lepszym konstruowaniu przyszłych zgłoszeń, złagodzić potencjalnie demotywujący efekt odrzucenia pomysłu oraz zwiększyć zaufanie, że proces decyzyjny jest sprawiedliwy. Co ważne, wymaganie takiej informacji zwrotnej tworzy mechanizm odpowiedzialności, który zachęci osoby dokonujące selekcji do zastanowienia się, co skłoniło ich do odrzucenia lub zaakceptowania danego projektu.

Ericsson stworzył internetowy system o nazwie IdeaBoxes do zbierania pomysłów pracowników  i zarządzania nimi. Co ważne, za przekazywanie informacji zwrotnych w ciągu miesiąca od zgłoszenia pomysłu i wyjaśnianie, dlaczego ten, bądź inny został wybrany lub odrzucony, odpowiadają moderatorzy. Ponieważ komentarze są widoczne dla całej organizacji, pracownicy mogą uczyć się na własnych i cudzych doświadczeniachIndeks górny 25. Podobnie Bristol‑Myers Squibb wprowadził znaczące zmiany w swoim procesie selekcji, aby zwiększyć sprawiedliwość i odpowiedzialność decydentów. Komitety odpowiedzialne za zarządzanie portfelem leków firmy i podejmowanie decyzji o tym, które związki mają być rozwijane w ramach linii produkcyjnej, są obecnie zobowiązane do komunikowania swoich decyzji i przekazywania informacji zwrotnych liderom projektów badawczo‑rozwojowych w ciągu kilku godzin. Co najważniejsze, liderzy projektów badawczo‑rozwojowych są proszeni o wypełnienie ankiety oceniającej nie tylko proces selekcji, ale także każdego z poszczególnych członków komitetuIndeks górny 26.

Wyciągaj wnioski z niepowodzeń

Zbyt mało organizacji prowadzi systematyczny, ilościowy przegląd swojego procesu selekcji w zakresie badań i rozwoju. Co najważniejsze organizacje nie gromadzą wystarczających informacji o swoich niepowodzeniach. Ważnym elementem kultywowania tolerancji na niepowodzenia jest nie zamiatanie ich pod dywan i wyciąganie z nich wniosków. Bez takich informacji trudno jest stwierdzić, czy wybrane projekty spełniły oczekiwania lub czy organizacja nie dostrzegała szansy, którą ostatecznie wykorzystał inny podmiot.

Dzięki monitorowaniu wyników selekcji – zarówno sukcesów, jak i porażek – można ocenić, czy obecny proces działa prawidłowo. Taka analiza pokaże nie tylko, czy wartościowe pomysły pomyślnie przechodzą proces selekcji, ale także czy pula projektów i/lub twórców w pełni odzwierciedla szeroki wachlarz talentów i umiejętności organizacji, ale także czy zespoły eksperckie nie mają nadmiernej skłonności do podejmowania ryzyka.

NIKT NIE CHCE być znany jako ta osoba, która zaprzepaściła szansę na świetny interes. Jak choćby pewien starszy partner w firmie venture capital Bessemer Venture Partners, który poradził jednemu z założycieli Facebooka: „Dzieciaku, nie słyszałeś o Friendsterze? Odejdź. To już koniec!”Indeks górny 27. A kierownictwo firmy Bic z pewnością pożałowało, że dało się namówić na wprowadzenie na rynek długopisu przeznaczonego specjalnie dla kobietIndeks górny 28. Nie ma się co łudzić, oceniając innowacyjne projekty pod kątem tego, czy je finansować czy też nie, należy liczyć się z tym, że trafieniu w dziesiątkę towarzyszyć będzie kilka chybionych decyzji. Nasze badania pokazują, że dzięki zrozumieniu potencjalnych pułapek i ulepszeniu procesu firmy mogą podejmować mądrzejsze decyzje i generować lepsze wyniki. Niełatwo jest ocenić innowacyjne idee, ale poprzez stworzenie procesu otwartego, płynnego i opartego na współpracy organizacje mogą dostrzec prawdziwe samorodki złota wśród skał.

Przypisy:

1. H. Davies, “The Beatles: The Authorized Biography” (New York: McGraw‑Hill, 1968).
2. J. Bloom, “Eccentric Orbits: The Iridium Story” (New York: Grove Atlantic, 2016).
3. S. Harvey i J.S. Mueller, “Staying Alive: Toward a Diverging Consensus Model of Overcoming a Bias Against Novelty in Groups,” Organization Science 32, no. 2 (March‑April 2021): 293‑314.
4. P. Criscuolo, L. Dahlander, T. Grohsjean, i in. , “Evaluating Novelty: The Role of Panels in the Selection of R&D Projects,” Academy of Management Journal 60, no. 2 (April 2017): 433‑460.
5. M. Reitzig and O. Sorenson, “Biases in the Selection Stage of Bottom‑Up Strategy Formulation,” Strategic Management Journal 34, no. 7 (July 2013): 782‑799; and Criscuolo et al., “Evaluating Novelty,” 433‑460.
6. D. Fehder and F. Murray, “Evaluation of Early‑Stage Ventures: Bias Across Different Evaluation Regimes,” Academy of Management Proceedings 108, no. 1 (August 2018): 477‑482.
7. R. Koning, S. Samila, and J. Ferguson, “Inventor Gender and the Direction of Invention,” AEA Papers and Proceedings 110 (May 2020): 250‑254.
8. R. Cao, R.M. Koning, and R. Nanda, “Biased Sampling of Early Users and the Direction of Startup Innovation,” working paper 28882, National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts, June 2021.
9. K.J. Boudreau, E.C. Guinan, K.R. Lakhani, et al., “Looking Across and Looking Beyond the Knowledge Frontier: Intellectual Distance, Novelty, and Resource Allocation in Science,” Management Science 62, no. 10 (October 2016): 2765‑2783.
10. S. Danziger, J. Levav, and L. Avnaim‑Pesso, “Extraneous Factors in Judicial Decisions,” Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 108, no. 17 (April 2011): 6889‑6892.
11. P. Criscuolo, L. Dahlander, T. Grohsjean, et al., “The Sequence Effect in Panel Decisions: Evidence From the Evaluation of Research and Development Projects,” Organization Science 32, no. 4 (July‑August 2021): 987‑1008.
12. R. Tamblyn, N. Girard, C.J. Qian, et al., “Assessment of Potential Bias in Research Grant Peer Review in Canada,” Canadian Medical Association Journal 190, no. 16 (April 2018): E489‑E499.
13. J. Kolev, Y. Fuentes‑Medel, and F. Murray, “Is Blinded Review Enough? How Gendered Outcomes Arise Even Under Anonymous Evaluation,” working paper 25759, National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts, April 2019.
14. “Innovation at DARPA,” PDF file (Washington, D.C.: Defense Advanced Research Projects Agency, 2016), https://www.darpa.mil.
15. C. Bryar and B. Carr, “Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets From Inside Amazon” (New York: St. Martin’s Press, 2021).
16. C.H. Loch, F.J. Sting, N. Bauer, et al., “How BMW Is Defusing the Demographic Time Bomb,” Harvard Business Review 88, no. 3 (March 2010): 99‑102.
17. K.R. Lakhani, R. Hutter, S.H. Pokrywa, et al., “Open Innovation at Siemens,” Harvard Business School case no. 613‑100 (Boston: Harvard Business School Publishing, June 2013).
18. “What Is Lego Ideas About?” Lego, accessed June 28, 2021, https://ideas.lego.com.
19. “Sandpits,” Engineering and Physical Sciences Research Council, accessed June 28, 2021, https://epsrc.ukri.org.
20. S. Avin, “Mavericks and Lotteries,” Studies in History and Philosophy of Science Part A 76 (August 2019): 13‑23.
21. D.S. Chawla, “Swiss Funder Draws Lots to Make Grant Decisions,” Nature, May 6, 2021, www.nature.com.
22. D. Adam, “Science Funders Gamble on Grant Lotteries,” Nature 575, no. 7785 (November 2019): 574‑575.
23. J. Herlocker, J.A. Konstan, L.G. Terveen, et al., “Evaluating Collaborative Filtering Recommender Systems,” ACM Transactions on Information Systems 22, no. 1 (January 2004): 5‑53.
24. J. Füller, K. Möslein, K. Hutter, et al., “Evaluation Games: How to Make the Crowd Your Jury,” in “Proceedings of the Service Science—Neue Perspektiven für die Informatik. Lecture Notes in Informatics (LNI): Proceedings, Series of the Gesellschaft für Informatik, Vol. P‑175,” ed. K.-P. Faehnrich and F. Bogdan (Leipzig, Germany: Springer, 2010), 955‑960.
25. M. Beretta, “Idea Selection in Web‑Enabled Ideation Systems,” Journal of Product Innovation Management 36, no. 3 (January 2018): 5‑23.
26. P. Tollman, V. Panier, D. Dosik, et al., “Unlocking Productivity in Biopharmaceutical R&D: The Key to Outperforming,” PDF file (Boston Consulting Group and Bristol‑Myers Squibb, 2016), www.bcg.com.
27. “The Anti‑Portfolio,” Bessemer Venture Partners, accessed July 15, 2021, www.bvp.com.
28. C. Sieczkowski, “Bic Pens ‘For Her’ Get Hilariously Snarky Amazon Reviews,” HuffPost, Aug. 30, 2012, www.huffpost.com.

Thorsten Grohsjean

adiunkt na wydziale zarządzania i technologii Uniwersytetu Bocconi w Mediolanie

Linus Dahlander

profesor ESMT w Berlinie

Ammon Salter

profesor na Uniwersytecie w Bath

Paola Criscuolo

profesor w Imperial College London