biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Jak technologia zmieni sprzedaż stacjonarną?

Jak technologia zmieni sprzedaż stacjonarną?

Automatyzacja i czujniki mogą poprawić doświadczenia klientów oraz procesy analityczne.

Sklepy stacjonarne znajdują się w bezprecedensowo trudnej sytuacji. Nie tylko konsumenci kupują coraz więcej towarów przez internet (tendencja ta została dodatkowo przyśpieszona przez pandemię), ale firmy działające dotychczas głównie cyfrowo zaczynają wkraczać na terytorium tradycyjnych sprzedawców, otwierając własne fizyczne sklepy, łączące cechy sprzedaży online i offline. Chcąc utrzymać konkurencyjność, tradycyjni sprzedawcy powinni rozważyć w jaki sposób zastosowanie technologii cyfrowej może pozytywnie wpłynąć na wrażenia klientów, zapewnić więcej informacji na temat ich preferencji oraz nawyków, a także potencjalnie poprawić operacje wielokanałowe.

Tak zwany sklep „pozbawiony tarć” ( z ang. frictionless) stał się nowym złotym standardem w sferze handlu detalicznego. Sam termin jest jednak trochę mylący. Celem jest wykorzystanie technologii cyfrowej, aby spełnić oczekiwania konsumentów dotyczące elastyczności, natychmiastowej gratyfikacji, wygody, wciągających zakupów, bezpieczeństwa i szybkości. Założyciele pierwszych sklepów tego typu nie pozbywają się jednak wszystkich punktów tarcia. Ich strategie różnią się natomiast znacznie w zależności od tego, które punkty tarcia chcą usunąć.

Wykorzystanie technologii cyfrowych, które usuwają tarcia z tradycyjnego modelu sprzedaży detalicznej, może przynieść wiele korzyści. Pierwszą z nich jest poprawa obsługi klienta. Klienci,      robiąc zakupy stacjonarnie, oczekują dziś takiej samej szybkości i wygody jak podczas zakupów przez internet. Sklepy, które są w stanie zapewnić takie odczucia, wzmocnią lojalność klientów, zwiększając swoją konkurencyjność wobec sprzedawców internetowych i tworząc przewagę nad fizycznymi konkurentami detalicznymi, którzy nie oferują porównywalnej szybkości i wygody. Pandemia, wymuszając dystans społeczny, sprawiła, że klienci oczekują również większej przestrzeni i ograniczenia kontaktu fizycznego w sklepach.

Po drugie, cyfryzacja daje sprzedawcom możliwość gromadzenia i analizowania większej ilości bardziej szczegółowych danych na temat preferencji i zachowań klientów, wyrównując szanse ze sprzedawcami internetowymi oraz umożliwiając personalizowanie rekomendacji i promocji. Ponadto sprzedawcy stacjonarni mogą rejestrować to, co klienci robią w sklepach: ścieżki, które pokonują, produkty które zdejmują i odkładają na półki, a nawet to, jak długo się wahają próbując wybrać jeden z dwóch produktów. Sklepy mogą wykorzystywać te dane do usprawniania działalności, w tym zarządzania zapasami, ustalania cen i fizycznego rozmieszczania produktów.

Wreszcie, sklepy mogą lepiej wykorzystać kapitał ludzki: automatyzując rutynową pracę, taką jak zaopatrywanie półek, firmy uwalniają od niej swoich pracowników, aby mogli oni wykonywać bardziej wartościową pracę polegającą na pomaganiu klientom. Taki ludzki pierwiastek może zapewnić konkurencyjną przewagę nad e‑commerce. 

Jednak idea sklepu pozbawionego tarć nie jest pozbawiona potencjalnych pułapek i zagrożeń. Prywatność jest jedną z największych. Konsumenci są zaniepokojeni sposobem, w jaki sprzedawcy mogą ich śledzić, a także ilością i rodzajem gromadzonych przez firmy danych. Wycieki danych, kary finansowe, a nawet nagłówki prasowe o niewłaściwym wykorzystaniu danych mogą znacznie zaszkodzić reputacji firmy. Podobny uszczerbek na reputacji może nastąpić, jeśli automatyzacja wyprze dużą liczbę pracowników firmy. Co więcej, przyjęcie i wdrożenie technologii cyfrowej jest kosztowne i czasochłonne, a niekoniecznie będzie działać zgodnie z założeniami. Czas i koszty mogą stanowić istotne bariery, zwłaszcza dla średnich i małych przedsiębiorstw.

Wielkie sieci handlowe muszą traktować pozbawione tarć sklepy jako co najmniej strategię defensywną – aby chronić się przed nadciągającą konkurencją ze strony cyfrowych tubylców. Pandemia uwypukliła atuty zakupów online i przyśpieszyła ich rozpowszechnienie, jednocześnie ograniczając ruch pieszy i sprzedaż fizyczną w sklepach stacjonarnych. Sprzedawcy detaliczni mogą być zainteresowani korzyściami wymienionymi powyżej, ale najbardziej przekonującym powodem przyjęcia takich technologii zdaje się być pomoc w dotrzymaniu kroku nowym konkurentom.

Krajobraz branżowy sprzedaży niskooporowej

Jako pierwsi implementacją sklepów pozbawionych tarć zajęli się chińscy i amerykańscy giganci handlowi, w szczególności Alibaba i JD.com (Chiny) oraz Amazon i Walmart (Stany Zjednoczone). Obok poprawy jakości obsługi klienta, dążą również do osiągnięcia celów strategiczne związanych z usprawnieniem działania biznesu.

·       W 2015 roku firma Alibaba zaczęła otwierać w Chinach sklepy Hema. Celem strategicznym tego przedsięwzięcia jest integracja cyfrowych operacji online ze sklepami fizycznymi. Sklepy Hema stanowią zarówno fizyczne supermarkety, w których klienci mogą robić zakupy, jak i centra realizacji zamówień online. Hema gwarantuje dostarczanie zamówień online w promieniu 3 kilometrów, w ciągu 30 minut.

·       W 2018 roku Amazon wprowadził w Seattle Amazon Go, który korzysta z bezkasowego modelu „grab‑and‑go”. Strategia firmy umożliwia gromadzenie danych na temat fizycznych zakupów członków programu Amazon Prime, a jednocześnie sprawia, że zakupy są dla nich szybkie i łatwe. Amazon rozszerzył koncepcję o sklepy spożywcze Amazon Go Grocery w lutym 2020 r.

·       W 2018 r. JD.com uruchomił w Chinach niskooporowy sklep spożywczy 7Fresh. Podobnie jak Hema, sklepy 7Fresh działają zarówno jako fizyczne supermarkety, jak i centra dystrybucji zamówień online i zobowiązują się dostarczać zamówienia online w ciągu 30 minut.

·       W 2019 roku Walmart otworzył sklep o powierzchni 50 000 stóp kwadratowych w Levittown w stanie Nowy Jork, który służy jako laboratorium innowacji w handlu detalicznym. Strategią Walmart jest poprawa zarządzania zapasami i dbałość o świeżość produktów.

Każda z tych firm korzysta z technologii na różne sposoby, w zależności od swoich konkretnych celów. Amazon Go, na przykład, wykorzystuje to, co firma nazywa „fuzją czujników” – kombinację kamer, lidarów, RFID (systemów zdalnej identyfikacji radiowej) i czujników wagi półek – do identyfikacji klientów i ich lokalizacji oraz wykrywania produktów, które podnoszą i odkładają. Klienci wchodzą do sklepu wykorzystując kod QR z aplikacji na telefonie komórkowym, zdejmują towar z półek (pod obserwacją systemu) i po prostu wychodzą. Ich konta Amazon Prime są automatycznie obciążane ceną kupionych przedmiotów.

Tymczasem Hema Alibaba skupia się na ultraszybkiej realizacji zamówień i dostawie. Nie używa kamer ani czujników. Klienci składają zamówienia ze swoich telefonów komórkowych, a następnie pracownicy sklepu zbierają i pakują zamówienia do toreb na zakupy przemieszczających się na przenośnikach taśmowych. Następnie kierowcy skuterów odbierają przygotowane zamówienia i dostarczają je klientom.

Trzy kluczowe kwestie strategiczne

Wygląda na to, że sprzedaż detaliczna pozbawiona tarć stanie się bardziej rozpowszechniona. Firma CB Insights poinformowała niedawno, że finansowanie zaawansowanych technologii sklepowych wzrosło czterokrotnie od pierwszego kwartału 2020 r. do pierwszego kwartału 2021 r., osiągając 2,2 miliarda dolarów. Aby jednak te inwestycje się opłaciły, strategie firm handlowych muszą być dostosowane do ich konkretnych celów biznesowych. Formuła „Grab and Go” może dobrze działać w sklepach ogólnospożywczych. Sklepy luksusowe mogą wykorzystywać rozszerzoną rzeczywistość, aby pokazać klientom, jak wyglądaliby w szytym na miarę garniturze, ale osobista obsługa na wysokim poziomie pozostanie kluczowa w ich propozycji wartości.

Oto trzy ważne pytania, które kierownicy handlu detalicznego powinni rozważyć, opracowując plan wdrożenia technologii sklepowej.

1. Na czym najbardziej ci zależy? Sprzedawca stacjonarny może zmniejszyć tarcia w dowolnej liczbie obszarów, aby zwiększyć wygodę klienta, usprawnić działanie zaplecza firmy, zintegrować operacje online z fizycznymi lub zebrać więcej danych. Ważne jest jednak to, by wiedzieć, jaki jest główny cel. Możesz mieć cele drugorzędne, ale jasno określ, który z nich jest najważniejszy. Ustalenie priorytetu ma kluczowe znaczenie, ponieważ określa rodzaj technologii, której należy użyć, sposób jej wdrożenia oraz zwrot z inwestycji, jakiego można oczekiwać.

Na przykład celem Walmart jest poprawa zarządzania zapasami, pozwalająca zmniejszyć liczbę przypadków, gdy przedmiot jest niedostępny lub produkt spożywczy pozostaje na półce po upływie daty przydatności do spożycia. To skupienie na konkretnym celu zaowocowało wyborem kamer, czujników i algorytmów. Firmę bardziej interesują udogodnienia przy półkach sklepowych niż przy kasach - prawdopodobnie nie planuje zmiany procesów finalizacji transakcji.

Chociaż żaden z prekursorów tego nie podkreślił, kolejnym potencjalnym celem wprowadzenia bezproblemowej technologii w sklepach jest ograniczenie lub wyeliminowanie kradzieży, które kosztują amerykańskie sklepy ponad 13 miliardów dolarów rocznie. Problem ten można zminimalizować wymagając od klientów identyfikacji za pomocą metody płatności lub konta osobistego w celu uzyskania wstępu na teren sklepu. Następnie technologie śledzące mogą rejestrować, z jakimi produktami klienci wychodzą i odpowiednio ich obciążać.

Potencjalnym celem wprowadzenia bezproblemowej technologii w sklepach jest ograniczenie lub wyeliminowanie kradzieży.

2. Z której technologii skorzystasz i jak ją uzyskasz? Twój cel strategiczny determinuje wymaganą technologię i sposób jej wdrożenia. Amazon Go używa kamer i czujników, które rejestrują ciężar na półkach, dzięki czemu może śledzić dokąd idą klienci i jakie produkty wybierają (lub odkładają). Walmart również używa kamer i czujników półkowych, ale implementuje je w inny sposób, aby osiągnąć swój cel, jakim jest lepsze uzupełnianie zapasów. Firmy, które wykorzystują sklepy jako mini magazyny, takie jak Hema i 7Fresh, nie używają kamer i sensorów — stawiają raczej na taśmociągi, ludzi i skutery. Chińskie sklepy wdrażają również kilka technologii mających na celu poprawę zakupów stacjonarnych: na przykład interaktywne wyświetlacze pokazują klientom szczegółowe informacje o produkcie, takie jak kraj pochodzenia lub skład — podobne do informacji dostępnych podczas zakupów online. Niektóre sklepy mają autonomiczne wózki, które podążają za klientami podczas zakupów i automatycznie skanują kody kreskowe produktów podczas ich odkładania.

Większość wdrożeń wymaga znacznych inwestycji, zarówno w same technologie, jak i w infrastrukturę, która je obsługuje. To sprawia, że decyzja o kupowaniu, lub budowaniu własnych rozwiązań, jest kluczowa. Istnieje kilka gotowych, zintegrowanych systemów oferowanych przez strony trzecie. W 2020 r. Amazon ogłosił plany uruchomienia nowej firmy sprzedającej technologię Amazon Go innym podmiotom. Inni gracze technologiczni i start‑upy na tym polu to Standard Cognition, V7 Labs i AiFi.

3. Jak rozwiążesz kwestię bezpieczeństw danych osobowych? Część konsumentów jest zaniepokojona poziomem nadzoru osobistego w sklepach, wdrażanego przez niektóre firmy. Rozpoznawanie twarzy to najbardziej kontrowersyjna z takich technologii. W USA sklepy Amazon Go nie korzystają z rozpoznawania twarzy, ale w Chinach niektóre sklepy Hema i 7Fresh akceptują płatności w oparciu o tę technologię. Kamera skanuje twarz kupującego, dopasowując ją do zarejestrowanego konta, które zostaje następnie obciążone kwotą zakupu. Kupujący potwierdza tożsamość, wpisując swój numer telefonu komórkowego. Nawet bez rozpoznawania twarzy sklepy bez tarć gromadzą ogromne ilości danych, co samo w sobie może powodować pewien niepokój. Jak dobrze będą się czuć ludzie, gdy kamery śledzą każdy ich ruch podczas poruszania się po sklepie, rejestrują „czas przebywania” — to znaczy, ile czasu spędzają w danej części sklepu — i zbierają informacje o tym, co dokładnie podnieśli lub na co spojrzeli? Sprzedawcy mogą wykorzystywać takie dane do konstruowania wskaźników behawioralnych, jak na przykład: uwaga klientów, rozproszenie koncentracji, zaangażowanie w produkty i poruszanie się po sklepie.

Konsumenci martwią się o to, jak te dane są wykorzystywane, a organy regulacyjne coraz częściej podejmują działania w tym zakresie: Ogólne rozporządzenie o ochronie danych w Europie, podobnie jak kalifornijska ustawa o ochronie prywatności konsumentów, spowodowały wzmocnienie nacisku na lepszą ochronę danych klientów. Sprzedawcy powinni jednak nie tylko upewnić się, że przestrzegają odpowiednich przepisów, ale także zachować transparentność wobec klientów co do tego, jakie dane gromadzą i w jaki sposób z nich korzystają.

McGill University, gdzie wykłada dwoje autorów niniejszego tekstu, bada takie zagadnienia w swoim laboratorium Retail Innovation Lab, uruchomionym w styczniu 2021 r. w ramach partnerstwa uniwersyteckiego Bensadoun School of Retail Management i Alimentation Couche‑Tard (Circle K), jednej z największych sieci sklepów na świecie. Celem laboratorium — które jest prawdziwym, w pełni działającym, pozbawionym tarć sklepem — jest zbadanie, jak wykorzystać różne niskooporowe technologie w ramach odpowiedzialnej innowacji. Badamy, w jaki sposób sprzedawcy stacjonarni mogą wykorzystywać dane do podejmowania lepszych decyzji operacyjnych oraz szukamy sposobów na zrównoważenie ich wykorzystywania z obawami dotyczącymi prywatności. Eksperymentujemy na przykład z agregowaniem anonimowych informacji w sposób, który charakteryzuje określone „persony” kupujących, co chroniłoby dane osobiste pojedynczych osób, a jednocześnie byłoby przydatne dla sprzedawców.

Sklepy bez tarć to pomysł, który wciąż dopiero się rozwija, ale spodziewamy się, że koncepcja ta zacznie szybko przenikać do świata handlu detalicznego, ponieważ giganci technologiczni, tacy jak Amazon i Alibaba, wciąż intensywnie w nią inwestują. Sprzedawcy stacjonarni będą musieli sprostać rosnącym oczekiwaniom konsumentów w zakresie wygody i szybkości, jednocześnie gromadząc i analizując więcej danych w bardziej użyteczny sposób. Nie oznacza to, że ich strategie powinny powielać działania wielkich firm. Każdy sprzedawca musi sam określić, jak wykorzystać technologię, aby wyeliminować punkty tarcia, które mają największe znaczenie dla jego klientów i własnego zysku.

Selena Zhu

Analityk bankowości inwestycyjnej.

Maxime C. Cohen

Profesor handlu detalicznego i zarządzania operacyjnego, współdyrektor Retail Innovation Lab oraz stypendysta Wydziału Bensadoun na Uniwersytecie McGill.

Saibal Ray

Profesor zarządzania operacyjnego Jamesa McGilla i dyrektor akademicki McGill's Bensadoun School of Retail Management.