Z Halem B. Gregersenem, profesorem przywództwa w INSEAD, rozmawia Sergiusz Prokurat, redaktor HBRP.
Steve Jobs z Apple’a, Jeff Bezos z Amazonu i A.G. Lafley z Procter & Gamble od lat wzbudzali podziw swoimi przełomowymi i niestandardowymi ideami. Skąd czerpać doskonałe pomysły na produkty i usługi? Z badań przeprowadzonych przez Hala B. Gregersena, Jeffa H. Dyera i Claytona M. Christensena, autorów książki DNA innowatora, wynika, że innowacyjni przedsiębiorcy wyróżniają się pięcioma „umiejętnościami odkrywczymi”. Czy te umiejętności zaszyte są w genach, czy można się ich nauczyć?
Na czym polega tajemnica tak twórczych ludzi jak Steve Jobs lub Jeff Bezos, którzy przez wiele lat potrafią skutecznie wprowadzać kolejne innowacje?
Wokół wizjonerów biznesu zawsze będzie istnieć aura tajemniczości. I choć chętnie przypisujemy tym wybitnym wynalazcom wyjątkowe cechy i umiejętności, to jednak nie ma w nich nic zagadkowego. Jeżeli trochę odsłonimy kulisy ich sukcesu, zauważymy, że istnieje pewien uporządkowany zestaw zachowań, charakteryzujący błyskotliwego innowatora, który pozwala im zmieniać reguły gry rządzące rynkiem.
Z tego, co pan mówi, wynika, że choć nie każdy może być taki jak Steve Jobs, to każdy może zachowywać się tak jak on. Jakie umiejętności decydują o tym, że jesteśmy innowacyjni?
W trakcie naszych badań zidentyfikowaliśmy pięć charakterystycznych umiejętności przełomowych innowatorów, które z jednej strony są dość typowe, a z drugiej – bardzo unikalne. Wszyscy innowatorzy, z którymi pracowaliśmy, mają jedną wspólną zdolność. Zadają prowokacyjne pytania, podważające istniejący status quo. Nieustannie próbują dociec, co się dzieje i dlaczego tak się dzieje, po czym starają się zrozumieć, co by się stało, gdybyśmy zmienili utarty sposób postępowania. Myślą w odmienny sposób, zestawiając lub budując skojarzenia między rzeczami, których nikt wcześniej nie próbował połączyć. Łączenie rzeczy na pozór niemożliwych do zintegrowania to dla nich naturalny sposób rozumowania. To właśnie druga ważna umiejętność – budowanie skojarzeń. To dzięki niej otrzymujemy nowe pomysły poprzez tworzenie związków między pytaniami, problemami lub pomysłami, wywodzącymi się z całkowicie różnych obszarów czy dziedzin życia.
W naszych badaniach zidentyfikowaliśmy również trzy inne umiejętności unikalne dla wybitnych innowatorów. Niektórzy potrafią obserwować, inni – budować sieci relacji, a jeszcze inni – eksperymentować.
Obserwowanie pomaga innowatorom wykrywać drobne szczegóły w działaniach klientów, dostawców czy firm, które stanowią dla nich inspirację do nowych sposobów postępowania. Patrzą oni na świat tak uważnie jak antropolodzy. Zwracają uwagę na wszystko, co się dzieje dookoła, na to, co i dlaczego robią klienci, czy produkt ich zachwyca i jak można go poprawić – prowadzą regularne obserwacje.
Budowanie sieci relacji pozwala z kolei innowatorom uzyskać nowe spojrzenie na zagadnienie od osób pochodzących z innego środowiska społecznego czy zawodowego. Mistrzowie w tworzeniu sieci relacji świadomie szukają ludzi, którzy są od nich odmienni, aby dzięki rozmowie wpaść na nowy pomysł lub udoskonalić istniejący.
Eksperymentatorzy natomiast pragną samodzielnie wypróbować nowe koncepcje i zakosztować nieznanych doświadczeń. Uwielbiają też rozmontowywać przedmioty na czynniki pierwsze. Pomagają im w tym prototypy i bardzo szybkie eksperymenty, dzięki którym – za pomocą aktywnego działania – znajdują właściwe i nowatorskie rozwiązania.
Nowe idee są więc rezultatem zadawania pytań, obserwacji, tworzenia sieci relacji, eksperymentowania i wreszcie budowania skojarzeń.
Czy zwykły człowiek może wykształcić te pięć umiejętności, nawet jeśli nie ma ku temu naturalnych predyspozycji?
W trakcie naszych badań odkryliśmy, że zadając pytania, obserwując, eksperymentując i kontaktując się z innymi ludźmi, zaczynamy inaczej funkcjonować. Uczymy się myśleć w odmienny sposób i tworzyć skojarzenia, a to są umiejętności typowe dla każdego czterolatka. Czterolatki na całym świecie, w tym również w Polsce, zachowują się jak wynalazcy. Cały czas zadają pytania, eksperymentują, próbują nowych rzeczy, obserwują – a to dowodzi, że wszyscy tak postępowaliśmy w dzieciństwie. Niestety, większość systemów oświaty i pracodawców nie nagradza takich umiejętności. Dlatego z biegiem czasu, gdy dorastamy i zaczynamy pracować, nasze umiejętności tworzenia innowacji zanikają.
Przekonaliśmy się, że decyzja o tym, aby zostać innowatorem, zasadniczo sprowadza się do postanowienia, czemu chcę poświęcić swój czas i jak chcę go wykorzystać. Najwyżej jedna trzecia naszych zdolności do tworzenia innowacji jest uwarunkowana genetycznie. To oznacza, że dwie trzecie pochodzi ze świata, w jakim żyjemy i jaki tworzymy, a tego już można się nauczyć.
Istnieje wiele rzeczy, które możemy robić codziennie, żeby rozwijać naszą zdolność do innowacji. Pewien inżynier w Apple’u, próbując wymyślić sposób na to, aby użytkownik mógł znaleźć tysiące piosenek na swoim iPodzie, bawił się zamkiem szyfrowym. W te sposób odkrył, że tarcza przewijania zainstalowana w odtwarzaczu MP3 może pomóc ludziom w łatwym dotarciu do szukanego utworu. Odkrycie to powstało ze skojarzenia przedmiotu – zamka szyfrowego – z problemem, jakim było znalezienie utworu. Podróżując po świecie, znajduję zabawne przedmioty: bumerangi, piłki do żonglowania, szkła powiększające, które czasem pomagają mi wpaść na nowe pomysły. Innym sposobem rozwijania umiejętności zadawania pytań jest stworzenie własnej burzy pytań (question‑storm). Warto poświęcić cztery minuty każdego dnia na zapisanie pytań dotyczących wybranego problemu. Z czasem pytania będą się zmieniać, a wówczas wyłonią się też nowe odpowiedzi. Czasem nie możemy rozwiązać jakiegoś problemu, gdyż po prostu zadajemy niewłaściwe pytania. Taka burza pytań może pomóc ludziom tworzyć nowe pomysły. Jeśli chcemy zostać doskonałymi obserwatorami, to należy wygospodarować czas na przyglądanie się, jak ludzie wykorzystują nasze produkty i usług oraz w jaki sposób je kupują. Pomaga w tym robienie notatek, zdjęć, nagrywanie filmów wideo. Warto aktywnie szukać niezwykłych zależności pomiędzy oczywistymi problemami dzięki patrzeniu na coś, na co, być może, patrzyliśmy już tysiąc razy, ale co nigdy nie przyciągnęło naszej prawdziwej uwagi.
Jeśli ktoś pragnie zdobyć nowe pomysły poprzez rozmowy z ludźmi, którzy nie myślą lub nie działają w taki sam sposób jak on lub też nie mają podobnych do niegodoświadczeń, to powinien wygospodarować trochę czasu i zjeść lunch, obiad lub kolację z człowiekiem, który ma całkowicie odmienne doświadczenia. Recepta sprowadza się do tego, aby poświęcić więcej energii na działania, dzięki którym będziemy mogli w bardziej kreatywny sposób rozwiązać problem, na którym nam zależy. Po serii wywiadów z innowatorami, licznych ankietach, prowadzonych wśród ponad 6000 przedsiębiorców i menedżerów na całym świecie w ponad 100 różnych krajach, doszliśmy do wniosku, że gdy mniej znani ludzie zachowują się tak samo jak sławni wynalazcy, to również osiągają dobre rezultaty, generując idee, które tworzą wartość i wywierają wpływ na dotychczasowe reguły. Każdy, kto stara się przyjąć zestaw zachowań typowy dla tak genialnych innowatorów jak Steve Jobs lub Jeff Bezos, ma, statystycznie rzecz biorąc, szansę na sukces w tworzeniu wartościowych idei dla firmy, które mogą przekładać się na innowacje w obszarze usług, produktów czy procesów.
To wspaniała wiadomość dla menedżerów na całym świecie! Ale czy podejście do innowacyjnego myślenia różni się przypadkiem w krajach wysoko rozwiniętych od państw takich jak Polska, gdzie wiele innowacji jest raczej wynikiem naśladownictwa niż całkowicie oryginalnych idei?
Uważam, że kraje rozwijające się również tworzą wiele innowacji. Rzesze ludzi angażują się w to, aby robić różne rzeczy lepiej lub inaczej. W wielu takich krajach innowacje nie są sterowane odgórnie, przez to ludzie mają dostatecznie dużo przestrzeni do robienia fenomenalnych rzeczy. Niestety, często jest to obwarowane ograniczeniami, a przez to trudniejsze. Jeśli Polska rzeczywiście bardziej skupia się na naśladownictwie niż innowacji, to nie znaczy, że nie można tego zmienić. To jest kwestia wyboru. Uważam, że menedżer polskiej firmy może świadomie postanowić: „zamierzamy zająć się tworzeniem przełomowych innowacji, zamierzamy być twórcami”. To przede wszystkim liderzy muszą zacząć działać jak innowatorzy. Sami muszązadawać prowokacyjne pytania, wyjść na zewnątrz i obserwować, a wówczas podwładni przekonają się, że mogą postępować tak samo. Z biegiem czasu nawet gospodarka lub kraj, który nie zapisał się dotąd w historii innowacji, może to zmienić, jeśli tylko przywódcy zdecydują się wkroczyć na tę ścieżkę.
A czy może pan podać przykład przedsiębiorstwa lub przywódcy, który stał się bardziej innowacyjny dzięki świadomemu rozwijaniu niezbędnych umiejętności – na przykład zadawaniu właściwych pytań lub odpowiednim kwestionowaniu własnych działań?
W naszych badaniach mierzyliśmy innowacyjne firmy za pomocą „innowacyjnej premii” – miary wskazującej, czy inwestorzy są skłonni zapłacić więcej za akcje, ponieważ wierzą, że firma może w przyszłości dostarczyć nowy produkt czy usługę albo stworzyć nowy obszar działalności lub nawet osobny rynek. W ciągu ostatnich siedmiu lat taką wiodącą firmą był Salesforce.com, kierowany przez Marka Benioffa. Firma powstała ponad 10 lat temu zainspirowana relatywnie prostym pomysłem: „a gdybyśmytak dostarczali przedsiębiorcom oprogramowanie na podobieństwo tego, jak Amazon dostarcza ludziom książki?”. Firma zapoczątkowała tworzenie chmury obliczeniowej dla przedsiębiorstw. I odniosła sukces. Mark Benioff jest mistrzem w zadawaniu pytań, które wskazują nowe kierunki działania. Jedno z takich pytań brzmiało: „Mam ponad 40 lat i zastanawiam się, co myślą dwudziestoletni przedsiębiorcy o nowych obszarach biznesu”. Zaprosił więc nastoletnich i dwudziestoletnich przedsiębiorcówna kolację do swojego domu. Rozmowa z Drew Houstonem, założycielem Dropboxa, i innymi przedsiębiorcami zainspirowała Marka Benioffa do stworzenia nowego produktu – Chattera – będącego połączeniem Facebooka i Twittera, lecz adresowanego do młodych przedsiębiorców i biznesmenów. A pomysł zasadniczo wziął się z pytania: „Co młode pokolenie robi inaczej ode mnie?” i poszukiwania odpowiedzi wśród młodych ludzi. Efektem jest produkt, który przyniósł firmie Salesforce.com duży sukces rynkowy.
Skupialiśmy się dotychczas na wybitnych liderach. Ale czy innowacyjne firmy stanowią odwzorowanie swoich twórców? Czy DNA innowacyjnych organizacji przypomina DNA innowacyjnego człowieka?
Zdecydowanie tak. Przekonaliśmy się, że Steve Jobs był wynalazcą na wielu polach. Uważał on, że nowe idee są efektem przypadkowych rozmów, ponieważ właśnie w ten sposób przychodzą nam do głowy pomysły – dzięki omawianiu spraw z różnymi ludźmi. Dlatego w studiu Pixar i w nowej centrali Apple’a tak zaprojektował przestrzeń biurową, aby zmuszała pracowników do prowadzenia przypadkowych rozmów. Pomysł sprowadzał się do tak banalnych rozwiązań, jak ograniczenie liczby toalet na piętrze, żeby ludzie wpadali na siebie w drodze do łazienki.
Z kolei Scott Cook, założyciel firmy Intuit, jest typem obserwatora. Wychodzi z założenia, że aby jego firma była innowacyjna, należy nieustannie rozwijać u pracowników umiejętności obserwowania otoczenia, wyłapywania detali i kreowania nowych pomysłów. Jeff Bezos z Amazona jest przykładem eksperymentatora, który zakorzenił potrzebę eksperymentowania głęboko w kulturze firmy. Uważa, że jego rolą jako przywódcy jest ograniczenie kosztów eksperymentów w taki sposób, aby można ich było prowadzić w Amazonie nie setki, lecz tysiące. Ponieważ ludzie tam pracujący naśladują umiejętności swojego lidera, tego typu środowisko pracy motywuje do powstania nowych pomysłów. Można wręcz powiedzieć, że filozofia Amazona zasadza się na eksperymentowaniu będącym kwintesencją charakteru Jeffa Bezosa.
Jednak nie każda organizacja posiada tak wybitnych liderów. Co powinni robić menedżerowie, żeby ich firma stała się bardziej innowacyjna?
Warto zacząć od samej góry. Innowacyjna firma wymaga innowacyjnych liderów. Dyrektorzy generalni innowacyjnych firm poświęcają dwukrotnie więcej czasu na twórcze działania niż menedżerowie mniej twórczych firm. Oznacza to, że zamiast poświęcać dwa miesiące w roku na generowanie pomysłów, liderzy przeznaczają na ten cel cztery miesiące. Pierwszy krok to przyjęcie założenia, iż to kadra zarządzająca jest motorem napędowym innowacji w firmie i podchodzi w sposób twórczy do tworzenia nowych pomysłów. Drugi krok to wdrażanie takich procesów, które wzmocnią proinnowacyjne działania. Może to być proces polegający na wspieraniu pracowników w nauce bardziej skutecznego obserwowania. Przykładowo: japońska firma Keyence, zajmująca się produkcją czujników fotoelektrycznych, laserowych systemów pomiarowych, słynie z ogromnej innowacyjności. Firma szkoli swoich handlowców w zdolności prowadzenia obserwacji. Jej pracownicy odwiedzają inne organizacje, obserwują linie montażowe, dzięki czemu mogą później tworzyć dla zakładów produkcyjnych czujniki, które idealnie działają w każdej sytuacji, a przez to są najlepsze na świecie. Firmy stosują również procesy otwartej innowacji, podczas których aktywnie angażują klientów i innych interesariuszy w generowanie nowych pomysłów. Tak działa na przykład Lego.
Oprócz procesów bardzo ważna jest również szybkość działania i zaangażowanie na wszystkich szczeblach. Dzięki temu tworzy się kultura innowacji, która sprawia, że każdy pracownik wnosi wkład w generowanie nowych pomysłów, nie tylko kadra zarządzająca wysokiego szczebla, dział marketingu czy badań i rozwoju. Każdy jest odpowiedzialny za pozyskiwanie nowych pomysłów, które mają zdolność do zmiany reguł gry narynku. Innowacyjne organizacje świadomie pozyskują nowe pomysły i analizują je w małych zespołach złożonych z 6–8 członków. Alokują zasoby, pieniądze i czas w radykalne i przełomowe innowacje. W takich warunkach każdy jest innowatorem, a firma rozwija wymagane umiejętności, wdraża właściwie procesy i wspiera cały proces generowania innowacji w odpowiednim tempie – efektem jest bardziej innowacyjna kultura organizacyjna.
Hal B. Gregersen będzie gościem konferencji organizowanej przez Harvard Business Review Polska we współpracy z ICAN Institute.
Polecamy także książkę DNA Innowatora oraz audiobooka, których współautorem jest prof. Hal B. Gregersen.
