biznes technologie innowacje
technologiczna strona biznesu
biznes technologie innowacje
najważniejsze informacje zebrane w jednym miejscu
X
Następny artykuł dla ciebie
Wyświetl >>
Cztery kompetencje potrzebne w każdym dziale IT

Cyfrowy biznes wymaga, aby specjaliści do spraw technologicznych umieli stosować nowe metody pracy.

Cyfrowa rewolucja wymusza gwałtowną transformację działów IT i obliguje je do tego, by nie ograniczały się tylko do dbania o infrastrukturę i świadczenie podstawowych usług. Współczesne struktury odpowiedzialne za technologie informacyjne muszą być strategicznymi partnerami przywódców biznesowych, aby pomagać im w realizowaniu cyfrowych strategii i w wykorzystywaniu nowych technologii do generowania okazji biznesowych i przełomowych pomysłów.

Chociaż działy IT odgrywają kluczową rolę w cyfrowej transformacji, wiele z nich po prostu nie jest gotowych stawić czoła tym nowym wyzwaniom. Według niedawnego raportu Światowego Forum Ekonomicznego do podstawowych czynników spowalniających cyfrową transformację należą deficyt umiejętności informatycznych i wymogi szkoleniowe[1].

Niedobór kwalifikacji wśród pracowników działów IT nie polega na braku konkretnych kompetencji technicznych, ale raczej umiejętności rozwiązywania problemów biznesowych i tworzenia nowych możliwości dla wyposażonych w technologie firm.

Wiele firm nie poradziło sobie z doszkalaniem – procesem przygotowania ludzi do nowych stanowisk i ról – ponieważ nie wiedziały, jakich konkretnych umiejętności brakuje pracownikom, by można było uzupełnić ich kwalifikacje[2].

Postanowiliśmy więc dowiedzieć się, jakie kompetencje są niezbędne specjalistom ds. IT w epoce cyfrowej. W tym celu przeprowadziliśmy wywiady z menedżerami do spraw technologicznych z wielu branż oraz zbadaliśmy założone w Europie globalne przedsiębiorstwo telekomunikacyjne. W ten sposób ustaliliśmy, że cyfrowy biznes wymaga czterech kompetencji behawioralnych – kwalifikacji, które wykraczają poza biegłą znajomość technologii i obejmują umiejętności interpersonalne oraz chęć ciągłego uczenia się – umożliwiających specjalistom IT zaspokajanie obecnych i przyszłych potrzeb firm.

1. Umiejętność zarządzania złożonością swojej roli. Ponieważ dział IT coraz częściej traktuje się jak równorzędnego partnera biznesowego i siłę umożliwiającą realizowanie strategicznych celów firmy, jego pracownicy muszą umiejętnie obejmować role bardziej bezpośrednio związane z tworzeniem wartości, takie jak udział w podejmowaniu decyzji wpływających na doświadczenia klientów. Oznacza to, że aby przedsiębiorstwo mogło dostarczać cyfrowe produkty i usługi, które wyróżniają się na tle oferty konkurentów, musi dysponować większą niż w przeszłości własną specjalistyczną wiedzą na temat tworzenia oprogramowania. Maleje zapotrzebowanie na umiejętność koordynowania zadań wykonywanych przez dostawców usług outsourcingowych, a rośnie popyt na kreatywnych inżynierów, twórców oprogramowania i zaawansowanych analityków danych.

Niedobór kwalifikacji wśród pracowników działów IT nie polega na braku konkretnych kompetencji technicznych, ale raczej umiejętności rozwiązywania problemów biznesowych i tworzenia nowych możliwości dla wyposażonych w technologie firm

Role w dziale IT stają się również bardziej złożone, ponieważ do ich obsadzania potrzeba obecnie ludzi, którzy potrafią współpracować z przedstawicielami innych specjalizacji. Nasze badania wskazują, że firmy coraz częściej powołują zespoły, których członkowie mają doświadczenie w różnorodnych obszarach funkcyjnych. W zespołach pojawiają się też osoby o profilu kwalifikacji w kształcie litery T, czyli takie, które mają specjalistyczną wiedzę w jednym obszarze oraz wystarczająco dużo dodatkowej wiedzy, aby współpracować z ekspertami z innych dziedzin i wspólnie wykonywać złożone i wymagające adaptacji zadania pionu IT.

Na przykład scrum popularna metodologia zwinnego programowania – wymaga, aby poszczególni członkowie zespołu programistów potrafili wykonywać wszystkie zadania składające się na proces tworzenia oprogramowania, które dotyczą analizy biznesowej, architektury, projektu, produkcji, testowania, wdrażania i działalności operacyjnej. Wcześniej każde zadanie przydzielano jednej osobie lub grupie, często z różnych działów. Podobnie coraz powszechniejsze wykorzystywanie w zespołach tworzących oprogramowanie osób z profilami kwalifikacji w kształcie litery T oznacza, że rośnie zarówno poziom, jak i zakres umiejętności poszczególnych pracowników. Od każdego członka zespołu oczekuje się, że będzie ekspertem w zakresie jednej dziedziny lub zadania – takiego jak kodowanie lub tworzenie oprogramowania – ale także, że będzie rozwijać umiejętności uzupełniające, pracując z ekspertami specjalizującymi się w innych dziedzinach lub zadaniach, takich jak funkcjonowanie oprogramowania i jego konserwacja.

W badanej przez nas firmie telekomunikacyjnej osoby pracujące w zespołach ponoszących całościową odpowiedzialność za produkt zdawały sobie sprawę, że ich role były bardziej złożone, ale uważały, że korzyści z tej sytuacji przewyższają związane z nią koszty. Dzięki otrzymywaniu informacji zwrotnych na temat tworzonych produktów i usług bezpośrednio od klientów nie tylko lepiej rozumiały ich potrzeby, ale także czuły, że ich praca ma ważny wpływ na sukcesy firmy, i podejmowały decyzje z większą pewnością siebie.

Ankieta, którą przeprowadziliśmy wśród pracowników, wykazała, że przeciętny specjalista z działu IT lepiej sobie radzi z zarządzaniem rosnącą złożonością swojej roli, kiedy widzi bezpośredni wpływ swoich obowiązków i działań na wyniki biznesowe. Respondenci, którzy dostrzegali wyraźny związek między wynikami biznesowymi a swoimi obowiązkami i czynnościami, uważali, że umieją lepiej zarządzać złożonymi rolami niż osoby na równorzędnych stanowiskach, które nie widziały takiego związku.

Przywódcy muszą jasno pokazywać, że zmieniające się role i sposoby pracy dają pracownikom działu IT możliwość tworzenia wartości dla firmy, a oprócz tego podnoszą wartość ich umiejętności i stwarzają im lepsze możliwości zawodowe.

2. Błyskawiczne nawiązywanie kontaktów, podejmowanie współpracy i integrowanie wiedzy. W miarę postępu firmowej transformacji cyfrowej jej infrastruktura IT musi się stawać bardziej otwarta i elastyczna, aby firma mogła badać i wykorzystywać szeroki zakres nowych możliwości tworzenia wartości i skracać czas wprowadzania oferty na rynek.

Wymóg wykorzystywania nowych narzędzi, technologii i metod inżynieryjnych oraz wyciągania wniosków biznesowych oznacza, że ogromną wartość mają specjaliści do spraw technologii informacyjnych, którzy potrafią nawiązywać kontakty i współpracę z ekspertami z wielu różnych dziedzin i obszarów. W naszych badaniach przywódcy do spraw technologicznych podkreślali, że pracownicy muszą błyskawicznie włączać do bieżącej pracy nową wiedzę i strategie rozwiązywania problemów.

Te trendy wpływają również na sposób, w jaki firmy konfigurują działy IT. Ustaliliśmy, że przedsiębiorstwa najbardziej dotknięte przez cyfrową rewolucję coraz częściej zastępują tradycyjny wzorzec zarządzania hierarchicznego zwinniejszym modelem współdziałania, w którym do podejmowania decyzji i ich realizowania uprawnione są zespoły.

Uczestniczący w naszym badaniu przywódcy do spraw technologicznych mówili, że upodmiotowione zespoły zazwyczaj opracowują, testują i uruchamiają rozwiązania szybciej niż zespoły w hierarchicznych organizacjach.

Starszy wiceprezes do spraw technologii informacyjnych w badanej przez nas firmie telekomunikacyjnej stwierdził: „Redukując hierarchiczne warstwy procesu decyzyjnego, zwiększamy prędkość działania i bezpośrednio przekładamy decyzje na praktykę. Wysokowydajne zespoły czerpią także korzyści z wiary przywódców w ich kompetencje”.

Przywódcy muszą jasno pokazywać, że zmieniające się role i sposoby pracy dają pracownikom działu IT możliwość tworzenia wartości dla firmy, a oprócz tego podnoszą wartość ich umiejętności i stwarzają im lepsze możliwości zawodowe

Zdaniem Mattiasa Ulbricha – dyrektora do spraw technologii informacyjnych w koncernie Porsche – przekazywanie praw decyzyjnych „ekspertom” – czyli pracownikom działu IT – sprzyja upodmiotowieniu na kilku poziomach, ponieważ „ludzie, którzy ponoszą kompleksową odpowiedzialność za to, co tworzą, zazwyczaj opracowują lepsze produkty i znajdują bardziej kreatywne rozwiązania, a ich koncepcje są dokładniej przemyślane. Zmienia się relacja między menedżerem a programistą. Zamiast mówić programiście, co ma robić, menedżer pyta, jak może mu pomóc, co pogłębia zaufanie i poprawia jakość pracy. W ten sposób zaufanie staje się najskuteczniejszym czynnikiem umożliwiającym oszczędzanie czasu i pieniędzy oraz najważniejszym warunkiem dobrych relacji”.

Wnioski z naszej ankiety wskazują, że pracownicy działu IT potrafią pracować ponad organizacyjnymi granicami, kiedy szefowie powierzają im bardziej strategiczne decyzje i zapewniają zasoby, takie jak środki finansowe na wizyty u klientów. Za pomocne uważają również przydzielanie przez firmę partnerów lub mentorów z innych zespołów czy działów, na przykład w ramach praktyk obserwacyjnych (job shadowing). Doceniają także, kiedy liderzy innych pionów funkcyjnych lub jednostek biznesowych firmy dają im przykład, jak działać ponad granicami między strukturami organizacyjnymi i zespołami.

3. Akceptowanie sprzecznych wymagań i zarządzanie nimi. Epoka cyfrowa wymaga od działu IT zarządzania sprzecznymi wymaganiami. Po pierwsze, musi on doskonale wywiązywać się ze swojej tradycyjnej roli dostarczania infrastruktury, wysokiej jakości usług i bezpieczeństwa, a wszystko to robić coraz wydajniej i taniej. Równocześnie musi działać jako motor biznesu i pomagać firmie wyczuwać oraz wykorzystywać szanse stwarzane przez nowe technologie. W tym celu organizacja, która dotychczas reagowała na wymagania, musi się przekształcić w bardziej proaktywną.

To przemiana wymaga, aby dział IT z jednej strony wykorzystywał istniejące zdolności technologii informacyjnych do poprawiania efektywności i doskonałości operacyjnej, a z drugiej wyszukiwał nowe rozwiązania, aby pomagać w opracowywaniu innowacji i tworzeniu wyróżniających się korzyści dla klientów. Według naszego badania niektóre firmy umożliwiają taką „dualną” pracę już pojedynczym pracownikom. Ci, którzy mają taką możliwość, wyznaczają cele razem, planując funkcje i określając stopień ich ważności na początku sprintu lub cyklu opracowywania wersji produktu. Analizują i wyszukują potencjalne sprzeczności między starymi. Tacy specjaliści potrafią akceptować napięcie pojawiające się między tradycyjnymi zdolnościami działu IT a nowymi, których wymaga epoka cyfrowa. Osoby obsługujące tradycyjną działalność operacyjną uczą się rozumieć innowacyjność i umożliwiać wprowadzanie nowych rozwiązań od ludzi, którzy pracują w trybie innowacji lub eksploracji. Zamiast postrzegać niespójności jako zagrożenie, widzą w nich źródło kreatywnego konfliktu, na fundamencie którego można tworzyć wartość. Wymaga to, aby pracownicy uczyli się żyć z podwójnymi celami i kolidującymi horyzontami czasowymi.

Wnioski z naszej ankiety wskazują, że pracownicy działu IT z powodzeniem kształtują własne doświadczenia związane ze stosowaniem starych technologii i jednoczesnym poszukiwaniem nowych, o ile przywódcy demonstrują uznanie dla takich zachowań jak badanie nowych metod pracy, podejmowanie ryzyka i umiejętne radzenie sobie z niepowodzeniami. Odkryliśmy, że pracownicy działu IT, których przywódcy zachęcają do podejmowania ryzyka, deklarowali o średnio 30% wyższe wyniki nowatorskich i innowacyjnych działań i metod w porównaniu do tych osób, którym przywódcy zostawiali niewiele miejsca na eksperymentowanie i eksplorację. Kilku liderów wyższego szczebla odpowiedzialnych za IT mówiło, że pomocne jest także, kiedy liderzy pielęgnują kulturę eksperymentowania, w której dzielą się opowieściami o własnych niepowodzeniach.

Firmy mogą również podsycać proinnowacyjne nastawianie, udostępniając platformy rozwojowe do testowania i wypróbowywania nowych pomysłów i rozwiązań. Badana przez nas firma telekomunikacyjna używa odizolowanego od łańcucha produkcji środowiska testowego (development sandbox), gdzie pracownicy mogą testować pomysły na nowe produkty, usługi i rozwiązania.

Poza tym firma ta organizuje np. hackathony – czyli dni, kiedy informatycy zbierają się, aby w wyznaczonym okresie opracowywać wskazane pomysły biznesowe lub projektowe – oraz innowacyjne sprinty, podczas których tworzą coś nowatorskiego niezwiązanego ze swoimi regularnymi zadaniami. Te sponsorowane przez firmę ćwiczenia wzmacniają ducha kreatywności i współpracy.

Pracownicy działu IT, których przywódcy zachęcają do podejmowania ryzyka, deklarowali o średnio 30% wyższe wyniki nowatorskich i innowacyjnych działań i metod w porównaniu do tych osób, którym przywódcy zostawiali niewiele miejsca na eksperymentowanie i eksplorację

4. Opanować sztukę ciągłego uczenia się i dostosowywania. Epoka cyfrowa przyspieszyła tempo zmian zarówno w biznesie, jak i w technologii. Niełatwo jest przewidzieć, jakie konkretne umiejętności będą potrzebne nawet w najbliższej przyszłości. To sprawia, że dla pracowników działów IT i firm ogromnie ważne jest ciągłe kształcenie – zarówno w miejscu pracy, jak i poza nim.

Wyniki naszego badania wskazują, że zarówno specjaliści do spraw technologii informacyjnych, jak i ich pracodawcy rozumieją, że ludzie muszą mieć możliwość ciągłego uczenia się na własnym – i cudzym – doświadczeniu, aby lepiej wykonywać obecne zadania i przygotowywać się do przyszłych ról. Pracodawcy muszą tworzyć okazje do uczenia się, a pracownicy działu IT muszą mieć motywację do przyswajania lekcji, nabywania nowych umiejętności i wyciągania wniosków z informacji zwrotnych.

Część przedsiębiorstw ułatwia pracownikom ciągły indywidualny rozwój, wbudowując okazje do nauki w strukturę regularnych procesów pracy. Na przykład niektóre zespoły stosujące metodologię scrum wykorzystują zasadę „zbadaj i przystosuj” (inspect and adapt) i mogą się uczyć na swoich doświadczeniach i błędach w ramach ukierunkowanych pętli pozyskiwania informacji zwrotnych. Nie chodzi wyłącznie o opinie zwrotne na temat zadań, ale także informacje o umiejętnościach, zachowaniu i wynikach poszczególnych członków zespołu. Na każdym etapie, wprowadzając zmiany i udoskonalenia produktów i procesów, zespoły muszą się koncentrować na nadrzędnym celu biznesowym i działaniach, które pozwalają najlepiej rozwiązać dany problem biznesowy.

Nasze badania wykazały, że okazje do uczenia się dają lepsze efekty, gdy pracownicy działu IT mają pewien zakres swobody w zarządzaniu indywidualną edukacją i postępami. Z wyników ankiety wynika, że ludzie czują się bardziej zmotywowani i uprawnieni do działania, kiedy przywódcy ułatwiają im rozwój, zapewniając proaktywny coaching i informacje zwrotne, wsparcie w kwestiach funkcyjnych i metodologicznych oraz platformy komunikacyjne (wirtualne i nie tylko) do prowadzenia otwartych debat i dyskusji.

Za główny czynnik obniżający motywację pracownicy uważają natomiast sytuację, w której liderzy jednostronnie wytyczają im cele edukacyjne i określają ich znaczenie, bez angażowania samych zainteresowanych w ten proces. Ludzie mający największy wpływ na swoje cele edukacyjne wykazują zazwyczaj silniejszą motywację do działalności badawczej. Co więcej, większość respondentów uważa, że nagrody finansowe, takie jak dodatkowe wynagrodzenie, nie stanowią efektywnego czynnika motywującego do osiągania celów rozwojowych.

Sens tych ustaleń jest oczywisty dla takich dyrektorów do spraw technologii informacyjnych jak wspomniany Mattias Ulbrich z koncernu Porsche, który mówi, że „główna korzyść, która płynie z umożliwiania ludziom, aby samodzielnie kierowali swoimi własnymi doświadczeniami edukacyjnymi, dotyczy wewnętrznej motywacji. Szczególnie młodzi pracownicy, wnoszący świeże punkty widzenia i kreatywność, nie czują się motywowani przez sztywną kulturę, którą odbierają jako poważne ograniczenie. Przywódcy kierujący ludźmi przez umożliwianie działań, a nie przez ich dyktowanie, mogą być wzorami do naśladowania, ponieważ wspierają pozytywną kulturę uczenia się i rozwijania kompetencji”.

Ludzie czują się bardziej zmotywowani i uprawnieni do działania, kiedy przywódcy ułatwiają im rozwój, zapewniając proaktywny coaching i informacje zwrotne

Kariera, która wykracza poza umiejętności techniczne

Opisane w niniejszym artykule cztery kompetencje behawioralne to zdolności, które pracownicy działu IT mogą i muszą opanować, aby osiągać dobre wyniki w zredefiniowanych rolach, gdy firmy będą się dostosowywać do wymogów cyfrowego biznesu. Dają one specjalistom do spraw technologii informacyjnych szansę ciągłego rozwijania umiejętności interpersonalnych i nawyku ustawicznego uczenia się, który pomoże im budować trwałą karierę w dynamicznej dziedzinie.

Z punktu widzenia zarządów firm przygotowywanie pracowników działu IT na przyszłe wyzwania epoki cyfrowej oznacza konieczność opracowania nowych strategii zarządzania kadrami, które kładą szczególny nacisk na cztery behawioralne kompetencje w trakcie rekrutowania, szkolenia, rozwijania i awansowania pracowników, ponieważ w epoce cyfrowej same umiejętności techniczne już nie wystarczą.

Przypisy

[1] Aby dowiedzieć się więcej na temat roli technologii informacyjnych w transformacji cyfrowej, zobacz: G.C. Kane, D. Palmer, A.N. Phillips i inni, *Aligning the Organization for Its Digital Future, „*MIT Sloan Management Review” i Deloitte University Press, lipiec 2016, https://sloanreview.mit.edu; Towards a Reskilling Revolution: Industry‑Led Action for the Future of Work, biała księga, Światowe Forum Ekonomiczne, Genewa, styczeń 2019. www.weforum.org.

[2] Nasze badania mają związek z procesem doszkalania pracowników, ponieważ skoncentrowaliśmy się na zawodach z obszaru technologii informacyjnych, które zmieniają definicje umiejętności/kompetencji na istniejących stanowiskach/rolach IT i rozwijają/budują nowe umiejętności/kompetencje potrzebne do obejmowania całkiem nowych stanowisk/ról; zobacz również L. Weber, Why Companies Are Failing at Reskilling, „The Wall Street Journal”, 19 kwietnia 2019, www.wsj.com.

Badanie

Badanie składało się z dwóch faz, w których do zbierania danych wykorzystaliśmy technikę wywiadów i ankiet.

·      W pierwszej fazie rozmawialiśmy z 50 przywódcami wyższego szczebla odpowiedzialnymi za kwestie technologiczne, którzy wzięli udział w programie dla europejskich liderów do spraw technologii informacyjnych zorganizowanym w 2019 roku w niemieckim Düsseldorfie i w Dolinie Krzemowej. Na podstawie tych rozmów i aktualnej literatury wyodrębniliśmy cztery podstawowe kompetencje w obszarze IT do dalszego zbadania.

·      W drugiej fazie przeprowadziliśmy badanie w globalnej firmie telekomunikacyjnej. Odbyliśmy wywiady z trzema menedżerami wyższego szczebla do spraw technologii informacyjnych i kadrowych, którzy byli bezpośrednio odpowiedzialni za nadzorowanie programów doszkalania kadr działu IT.

·      Następnie rozesłaliśmy szczegółowy kwestionariusz do pracowników firmowego działu IT i otrzymaliśmy wyczerpujące odpowiedzi od 309 specjalistów. Wnioski z ankiety pomogły nam doprecyzować behawioralne wymiary każdej kompetencji, dzięki czemu można je łatwiej obserwować i wykorzystywać w praktyce.

Anja Wintermeyer

Anja Wintermeyer jest doktorantką w WHU-Otto Beisheim School of Management.

Serden Özcan

Serden Özcan jest profesorem i szefem katedry innowacji oraz transformacji korporacyjnych w WHU-Otto Beisheim School of Management. 

Ayse Karaevli

Ayse Karaevli jest profesorką i kierowniczką katedry zmian i zarządzania korporacyjnego w WHU-Otto Beisheim School of Management w Vallendar w Niemczech