Firma z branży spożywczej musi ograniczyć produkcję z powodu pandemii. Zarząd zastanawia się, w jaki sposób dzięki robotyzacji i automatyzacji wyjść z sytuacji kryzysowej i zabezpieczyć się na przyszłość.
Jak co dzień od ostatnich kilku tygodni prezes Waldemar Cierpiński rozpoczął poranek od kawy na tarasie. Usiadł wygodnie w wiklinowym fotelu i na chwilę przymknął oczy. Czerwcowe poranne słońce przyjemnie rozgrzewało policzki. W związku z pandemią COVID‑19 i wprowadzeniem zasad społecznej izolacji Cierpiński rzadziej bywał w biurze. Najczęściej pracował w domu, dzięki czemu rano nie musiał pędzić do samochodu, by potem stać w korkach i wpadać do biura z opóźnieniem. Mógł sobie pozwolić na kawę i poranną lekturę serwisów informacyjnych na tablecie. Fakt, że siedział na tarasie i popijał przyjemnie rozgrzewające macchiato, nie oznaczał jednak, że był odprężony. Z niepokojem przeglądał dane na temat liczby chorych, mając nadzieję, że krzywe wykresów w końcu zaczną się wypłaszczać. Analizował prognozy na temat nadchodzących miesięcy nie tylko w popularnych serwisach informacyjnych, ale też w mediach branżowych. Szukał webinariów i szkoleń dających pewne wskazówki, jak radzić sobie w kryzysie. W wielu z nich już uczestniczył, ale wciąż nie był pewien, jak działać.
Cierpiński był prezesem zakładu produkcyjnego Kregal pod Wrocławiem od niemal 20 lat. Firma wypracowała już sobie dobrą markę na rynku mrożonek, zwłaszcza swoimi gotowymi mieszankami do zup, warzywami na patelnię i innymi mieszankami warzywnymi do szybkiego przygotowania. Kryzys związany z pandemią trwał już jednak od kilku miesięcy. Kiedy tylko się rozpoczął, prezes Cierpiński słusznie założył, że branża spożywcza nie powinna ucierpieć tak poważnie jak inne. „Ludzie przecież muszą jeść, zwłaszcza gdy troska o własne zdrowie weszła na pierwszy plan, a wiele osób pracuje w domu i w ciągu dnia musi sobie szybko przygotować posiłek” – mawiał do swoich podwładnych jeszcze w marcu. Dodatkowo w pierwszych tygodniach kryzysu prezes był dość spokojny ze względu na naprawdę stabilną sytuację finansową firmy. Kregal, generując rocznie ponad miliard złotych przychodu, dysponował pewną poduszką finansową, która dawała zabezpieczenie przynajmniej na kilka miesięcy. Początkowo prezes zakładał, że właśnie tyle czasu będzie trwało zagrożenie epidemiczne.
Tego dnia poranne lektury wprawiły Cierpińskiego w umiarkowanie optymistyczny nastrój. Z doniesień prasowych wynikało, że luzowane są ograniczenia dotyczące zgromadzeń i otwierane są biznesy, które dotychczas były zamknięte. Generalnie spadała też liczba chorych, z wyjątkiem pojedynczych ognisk. Wciąż jednak zagadką było to, jak sytuacja rozwinie się jesienią. Nikt nie był w stanie zagwarantować, że w październiku nie przyjdzie druga fala zachorowań, a tym bardziej nikt nie podejmował się oszacowania, jak intensywny może być nawrót pandemii. No i nikt nie był w stanie powiedzieć, jak długo utrzymane zostaną zasady społecznego dystansu i jak rygorystyczne będą, gdy choroba powróci.
Ta niepewność oznaczała dla firmy Cierpińskiego niemały problem. Podzielił się swoimi obawami z żoną, która właśnie dołączyła do niego na tarasie ze swoją filiżanką.
– Przecież mówiłeś, że branża spożywcza jest relatywnie bezpieczna – zauważyła, gdy wyjaśnił jej swoje obawy.
– To prawda, ale są pewne uwarunkowania natury logistycznej, które sprawiają, że kryzys może dotknąć również nas, i to bardziej, niż się tego spodziewaliśmy. Początkowo nie chciałem wykonywać gwałtownych ruchów, bo sądziłem, że jesteśmy w miarę bezpieczni, ale teraz zaczynam sądzić, że trzeba działać – wyjaśnił Cierpiński.
– Ale jakie logistyczne uwarunkowania? – dopytywała żona.
– Nasza linia produkcyjna jest zautomatyzowana prawie w całości, warzywa są sortowane, mieszane i pakowane do plastikowych toreb automatycznie. Problem polega na tym, że kiedy już poszczególne paczki zjeżdżają z taśmy, ktoś musi je fizycznie przełożyć do pudełek, spakować, spaletyzować i umieścić w chłodniach lub załadować na ciężarówki dystrybutorów. To zadanie, które u nas wykonują ludzie. Jeśli chcę stosować się do zaleceń sanitarnych – a chcę, bo zależy mi na zdrowiu załogi i nie chcę zostać ukarany grzywną – wówczas mam do wyboru albo zmniejszenie liczby osób pakujących na jednej zmianie o połowę, albo rozsunięcie stanowisk pakowania, co oznacza koszty i mniej efektywne wykorzystanie powierzchni hali produkcyjnej. Mogę też postawić na jakąś formę automatyzacji procesów pakowania i paletyzowania, co sprawi, że koszty operacyjne wzrosną, a dodatkowo trzeba będzie pożegnać się z częścią załogi – wyjaśnił.
Do tej pory firma Kregal radziła sobie z kryzysem właśnie poprzez ograniczenie liczby pracowników na jednej zmianie. Wprowadzono pracę nocną, tak by na każdej zmianie było mniej osób, ale wciąż wymagało to ograniczenia zadań każdego z pracowników, a efektywność zakładu była niższa o 30%. Od pewnego czasu w Cierpińskim rosło przekonanie, że bez podjęcia stanowczych działań firma będzie miała kłopoty.
Po kolejnym artykule sugerującym, że jesienią można będzie spodziewać się ponownego wzrostu zachorowań, Cierpiński postanowił działać. Chwycił telefon i wybrał numer Joanny Kędzierskiej, dyrektor finansowej w firmie Kregal.
– Cześć, możesz rozmawiać? – rozpoczął.
Kędzierska, związana z firmą od ponad dekady, była zwykle dla Cierpińskiego pierwszą osobą, z którą konsultował swoje nowe posunięcia. Jej głęboka wiedza makroekonomiczna wsparta zdyscyplinowanym podejściem do finansów firmy sprawiała, że Cierpiński po prostu jej ufał. Co więcej, Kędzierska nigdy nie bała się krytykować pomysłów szefa. W decydujących momentach można było wierzyć, że powie to, co rzeczywiście myśli, a jeśli wyrazi krytyczną opinię, będzie w stanie poprzeć ją rzeczowymi argumentami i konkretnymi liczbami.
– Posłuchaj, uważam, że dalsze czekanie nie ma sensu. Musimy wyjść ze strefy komfortu, bo jeśli epidemia potrwa jeszcze kilka miesięcy, zaczniemy odczuwać jej skutki, a wtedy będzie już za późno na działania – wystrzelił.
– Jakie konkretnie działania masz na myśli? – zapytała dyrektor finansowa.
– Uważam, że musimy chwilowo zrezygnować z elastyczności operacyjnej i zdecydować się na pewne inwestycje technologiczne, które sprawią, że będziemy mogli wyeliminować wąskie gardła. Chodzi o przebudowę naszej linii produkcyjnej, by zwiększyć wydajność i ciągłość działania zakładu. Jesteśmy narażeni na braki personelu z powodu pandemii – wyjaśnił.
– Wciąż nie wiem, co masz na myśli, ale zaczynam się już niepokoić, że będziesz chciał kupować jakieś drogie zabawki. – Kędzierska pozwoliła sobie na żart.
– Spokojnie, kwestię trzeba omówić w szerszym gronie. Zbadać nie tylko aspekty technologiczne, ale też konsekwencje dla załogi. Chciałem cię tylko uczulić, że będziemy pewnie potrzebować środków na realizację tego zadania. Ale w długiej perspektywie firma tylko zyska. – Uspokoił ją prezes.
– Oby tak było. Szczerze mówiąc, sama myślałam o tym, że skoro kryzys jakoś nie ma zamiaru się skończyć, to może powinniśmy działać bardziej proaktywnie. Że konieczna jest zmiana priorytetów. Kiedy planujesz zrobić spotkanie w tej sprawie? – zapytała.
Cierpiński nagle się uspokoił. Skoro nawet Joanna nie miała ochoty go krytykować, był to znak, że czas na działania właśnie nadszedł.
– Jeszcze dzisiaj. Za chwilę poproszę Magdę o zaproszenie wszystkich na Zooma na 13.00 – odpowiedział od razu.
– Okey, do zobaczenia – zakończyła Kędzierska i rozłączyła się.
Cierpiński wydał asystentce szczegółowe instrukcje, których członków zespołu chciałby widzieć na dzisiejszym spotkaniu.
O 13.00 pierwszy włączył się Krzysztof Kapierz, dyrektor produkcji. Czuł, że sprawa przebudowy linii produkcyjnej to jedno z najważniejszych obecnie zadań. Jeszcze na początku epidemii wspominał o tym prezesowi, ale wówczas jego słowa nie padły na podatny grunt. Kapierz jako jeden z nielicznych siedział w swoim biurze ulokowanym na piętrze w budynku produkcji. On nie mógł sobie pozwolić na pracę z domu. Musiał na bieżąco czuwać nad sprawnością operacyjną zakładu. Bolało go to, że produkcja nie była optymalna, choć oczywiście nikt nie miał do niego o to pretensji.
W następnej kolejności włączył się Patryk Gierat, który w firmie odpowiadał za dział inżynieryjny. Wielokrotnie pomysły racjonalizatorskie przynosiły firmie realne oszczędności, zwiększały efektywność, skracały procesy. Najczęściej jednak ograniczały się do wprowadzania drobnych korekt, a nie rewolucyjnych zmian. Niemal równocześnie włączyły się dyrektor finansowa Joanna Kędzierska i Karolina Kieszek, szefowa HR. Jako ostatni dołączył Cierpiński.
W pokoju, w którym siedział Gierat, na ścianach widać było kolorowe obrazki postaci z kreskówek. Nikt nie mógł mieć wątpliwości, że siedział w pokoju swojego dziecka.
– To jedyne miejsce, gdzie mogę zamknąć drzwi i spokojnie porozmawiać. Wszyscy domownicy mają dzisiaj jakieś wideokonferencje albo lekcje – wytłumaczył, gdy koledzy zapytali go o to, gdzie jest.
Z tyłu za Joanną Kędzierską leniwie przechadzał się jej labrador, co także wzbudziło zainteresowanie zebranych. Cierpiński nie był jednak w nastroju do rozmów na luźne tematy i od razu przeszedł do rzeczy.
– Jak wiecie, nasza firma jest w nie najgorszej sytuacji. Działamy w branży spożywczej, co sprawia, że popyt na nasze produkty nie maleje mimo kryzysu. Konsekwencje gospodarcze spowolnienia oczywiście dotykają wszystkich, ale w naszym przypadku sytuacja nie jest dramatyczna. Ale właśnie ten fakt trochę uśpił naszą czujność. Epidemia trwa już od kilku miesięcy, a my wciąż liczymy, że za chwilę się skończy i wszystko będzie jak dawniej. Coraz częściej zaczynam myśleć, że to bardzo złudna perspektywa – rozpoczął.
– Czy masz na myśli jakieś radykalne rozwiązania, czy też na razie to luźna dyskusja? – zapytał dyrektor produkcji, wyraźnie zaciekawiony.
– Mam kilka pomysłów, ale pozwólcie, że najpierw uszczegółowię nasz problem. Aby spełnić wymogi epidemicznego bezpieczeństwa, byliśmy zmuszeni wprowadzić zasady społecznego dystansu na naszej linii produkcyjnej. O ile sortowanie i pakowanie mrożonek do opakowań jest u nas już od dawna zautomatyzowane, o tyle nowa sytuacja doprowadziła do pojawienia się wąskiego gardła na etapie pakowania do pudełek, paletowania i dostarczania do dystrybutorów. Tutaj bowiem musimy polegać na naszej załodze. Stanowiska do pakowania są oddalone metr od siebie, więc żeby respektować zasady społecznego dystansu i zachować dwumetrowy dystans pomiędzy pracownikami, zostaliśmy zmuszeni do zamknięcia co drugiego stanowiska. To znacznie ograniczyło wydajność naszej fabryki. Początkowo zakładaliśmy, że sytuacja jest przejściowa, że nawet jeśli potrwa kilka miesięcy, inwestycje w przearanżowanie linii produkcyjnej będą wyższe niż potencjalne straty wynikające z ograniczenia wydajności zakładu. Teraz zaczynam myśleć, że ten rachunek zaczyna wyglądać już nieco inaczej. Mamy do dyspozycji dwie opcje. Albo zdecydujemy się na minimalne powiększenie powierzchni naszego zakładu, co oznacza remont i czasowe wstrzymanie produkcji, i takie przesunięcie stanowisk pakowania, aby były bardziej rozproszone. Albo pozostaniemy przy obecnej powierzchni, ale wprowadzimy zrobotyzowane systemy pakowania i paletyzacji oraz transportery dostarczające palety bezpośrednio do ciężarówek – zakończył prezes.
– Prawdopodobnie wprowadzenie robotów pakujących też będzie wiązało się z drobnym przestojem, ale chyba nie tak długim, jak przebudowa zakładu. Ta bowiem wymaga między innymi zburzenia ściany i zbudowania nowej – zauważył Kapierz. – Jestem też pewien, że robotyzacja to rozwiązanie zdecydowanie przyszłościowe, a w dodatku takie, które zabezpieczy nas na kolejne kryzysy tego rodzaju. – Wstrzymał na chwilę głos. – Z drugiej strony jako dyrektor produkcji nie chciałbym stracić moich ludzi, bo wiem, że są z nami od lat i nie mogę narzekać na ich zaangażowanie – kontynuował.
– To poważny problem. Rzeczywiście kultura naszej firmy wspiera długotrwałe zatrudnienie. Przez lata budujemy relacje z członkami naszego zespołu, co gwarantuje ich zaangażowanie. Myślałam nad tym już wcześniej, bo nie od dzisiaj wiemy, że automatyzacja i robotyzacja są przyszłością naszej branży. Rozwiązaniem są programy szkoleniowe, pozwalające przebranżowić się naszym pracownikom. Najczęściej jest zresztą tak, że nowe maszyny zastępują ludzi w pracach powtarzalnych i monotonnych, ale same też potrzebują jakiejś obsługi. I tu, mam nadzieję, część naszych obecnych pracowników mogłaby znaleźć dla siebie przyszłość – powiedziała Karolina Kieszek, szefowa HR.
– Cenne uwagi Karolino, jestem za uruchomieniem takich programów. Teraz jednak chciałbym, abyśmy porozmawiali, która droga jest lepsza dla naszego biznesu, bo to może być kluczowe dla naszej pozycji po kryzysie, a być może nawet przetrwania naszej firmy – zaznaczył Cierpiński.
– Automatyzacja to kuszący kierunek, ale moim zdaniem wybór wcale nie jest oczywisty. W czasach kryzysu jednym z naszych najważniejszych zadań jest utrzymanie pozycji rynkowej – zauważył Patryk Gierat, który dotąd tylko przysłuchiwał się dyskusji.
– Teraz ją mamy, ale jeśli nastąpi przestój, nie jest pewne, czy zdołamy ją utrzymać. Moim zdaniem założenie, że montaż prekonfigurowanych stanowisk oznacza krótszy przestój niż remont zakładu, jest złudne. Pamiętajcie, że jeśli chodzi o obecne stanowiska do pakowania, mamy już wypracowane procesy, które działają. Jeśli wprowadzimy maszyny, całego procesu trzeba będzie się uczyć na nowo, a to może oznaczać czasowe zmniejszenie efektywności zakładu – dodał Gierat.
Zwrócił też uwagą na praktyczny aspekt budowy rozwiązań automatyzacyjnych.
– To nie jest tak, że automatyczne stanowiska do pakowania można kupić tak, jak kupujemy telewizor czy lodówkę. Te rozwiązania muszą być dopasowane do konkretnych wymagań naszej linii produkcyjnej, a to oznacza, że trzeba je wypracować w toku pewnego procesu inżynierskiego.
Pytanie jest takie: czy powinniśmy sami się tym zająć, czy zlecić tę pracę na zewnątrz?
Uczestnicy spotkania zgodzili się, że to poważny problem.
– Jeśli sami powołamy komórkę projektową, która takie rozwiązanie stworzy, to oczywiście taki zespół będzie miał najlepszą wiedzę na temat funkcjonowania naszej fabryki i konkretnych wymogów technicznych, jej praca będzie też pewnie tańsza niż zewnętrznego zespołu – zauważyła Kędzierska, milcząca dotąd dyrektor finansowa.
– Jednak z drugiej strony komórka projektowa stworzona u nas będzie siłą rzeczy działała na zasadzie prób i błędów, co może przeciągnąć cały proces wdrożenia. Jestem pewien, że profesjonalne zespoły inżynierów zajmujące się wyłącznie automatyzacją i robotyzacją linii produkcyjnych mają większe doświadczenie niż jakakolwiek komórka wewnętrzna – zaoponował dyrektor produkcji.
– Jeśli zdecydujemy się na zatrudnienie firmy zewnętrznej, trzeba pamiętać, aby minimalizować czas, kiedy jej przedstawiciele przebywają w naszym zakładzie, bo to też stwarza zagrożenie epidemiczne. – Prezes zwrócił uwagę na zagrożenie charakterystyczne dla czasów pandemii.
– Kwestia kosztów pojawia się tu wielokrotnie – odezwała się Kędzierska. – To temat, którego nie możemy pominąć – zauważyła.
– Wprawdzie jesteśmy gotowi na inwestycje, ale to nie znaczy, że nie liczymy się ze środkami. Będziemy potrzebować dokładnych analiz dotyczących tego, z jakimi kosztami wiąże się zakup rozwiązań automatyzacyjnych z firmy zewnętrznej, a z jakimi development takich rozwiązań w naszym zespole, oczywiście przy uwzględnieniu czasu realizacji inwestycji i ewentualnych przestojów produkcji, które też oznaczają wymierne koszty – kontynuowała. – Jeśli rzeczywiście będziemy szli drogą automatyzacji, powinniśmy podjąć decyzję co do finansowania tej inwestycji. Czy robić to kapitałowo, capeksowo, bo wtedy są niskie koszty kapitału? Dzisiaj przecież stopy procentowe są dużo niższe niż przed kryzysem. Czy jednak wkładać to w koszty operacyjne i decydować się na przykład na leasing, dzierżawę lub usługę Robot as a Service?
– To bardzo ważna kwestia – włączył się prezes – ale myślę, że na oddzielne spotkanie, kiedy już będziemy wiedzieli, którą drogą idziemy. Bardzo wam dziękuję za dzisiejsze uwagi. Pozwólcie, że podsumuję. Szansą dla naszej firmy na przetrwanie kryzysu w dobrej formie oraz zabezpieczenie się na przyszłość jest albo rozsunięcie stanowisk pakowania, albo wprowadzenie rozwiązań automatyzacyjnych. Ostateczny wybór uzależniam od konkretnych prognoz kosztowych i procesowych związanych z każdym z rozwiązań. To samo dotyczy sposobu wdrożenia rozwiązań automatyzacyjnych, jeśli się na nie zdecydujemy. Musimy ustalić, czy bardziej opłaca nam się budowanie ich wewnętrznie czy zlecenie tego zewnętrznemu zespołowi projektowemu. Na koniec musimy wybrać optymalny sposób finansowania inwestycji. Proszę was o przygotowanie takich prognoz dla każdego z proponowanych dziś rozwiązań. Wrócimy do rozmowy na naszym następnym spotkaniu, do którego, mam nadzieję, dojdzie jeszcze w tym tygodniu. Pamiętajcie, że chodzi nie tylko o bieżącą sytuację firmy, ale też wybór rozwiązań, które zabezpieczą nas w długim terminie – zakończył Cierpiński wyraźnie zadowolony z produktywnego spotkania. – Kiedy już podejmiemy decyzję, pomyślimy, jak zabezpieczyć fabrykę przed cyberatakami.
Dylemat 1.
Jak strategicznie przebudować linię produkcyjną? Rozsunąć maszyny, a tym samym obsługujących ich ludzi, czy zakupić roboty pakujące?
Grzegorz Krupnik, prezes zarządu firmy PROTECH
Firma Kregal ma spore doświadczenie w automatyzacji i robotyzacji produkcji. Zaawansowane linie produkcyjne umożliwiają firmie rozwój swojej sprzedaży nawet w trakcie trwającej pandemii. Z pewnością w przedsiębiorstwie istniały obawy przed automatyzacją ze względu na stereotyp, jakoby robotyzacja miała wpływać na zwolnienia pracowników. Mamy zatem do czynienia z klasycznym dylematem: czy zostawiamy obecny status quo, czy podejmujemy wysiłek organizacyjny w celu zwiększenia konkurencyjności firmy.
Liczba udanych wdrożeń automatyzacji na etapie pakowania/handlingu/paletyzacji jest spora i łatwa do zweryfikowania na rynku. Z pewnością przedstawiciele firmy Kregal będą w stanie znaleźć integratora, który w perspektywie kilku miesięcy zrealizuje takie wdrożenie. W przypadku robotyzacji stanowisk musimy się liczyć z dłuższą perspektywą czasową. Udane wdrożenie, niestety, trwa od kilkunastu tygodni do kilku miesięcy. Pytanie do Krzysztofa Kapierza odpowiedzialnego za produkcję: czy firma może kontynuować obecną organizację pracy przy zachowaniu aktualnego reżimu sanitarnego w ciągu najbliższych kilku miesięcy?.
Ważnym elementem dodatkowym jest posiadanie własnej komórki odpowiedzialnej za wdrożenie, która lepiej dopasuje proponowane przez integratora rozwiązania. Osoby z utrzymania ruchu lub z działu robotyzacji, które miały do czynienia z obsługą obecnych zautomatyzowanych linii, to potencjalni kandydaci to nowej komórki organizacyjnej. Dobra analiza potrzeb i wyznaczony zespół zwiększą szansę na udane wdrożenie, tzn. firma Kregal zakupi rozwiązania, których faktycznie potrzebuje, i zminimalizuje ryzyko błędnego zrozumienia oczekiwań przez integratora.
Wszyscy pracodawcy pamiętają sytuacje sprzed kilku miesięcy, gdy rekrutacja odpowiednich osób była trudna. Firma chce utrzymać pracowników i słusznie zakłada, że w okresie po pandemii dzięki nim możliwy będzie dalszy rozwój firmy. Ma też już doświadczenie w komunikacji z załogą, co pozwoli na skuteczne rozwianie obaw pracowników odnośnie do utrzymania zatrudnienia. Z pewnością po zrealizowaniu wdrożenia, z perspektywy kilku miesięcy, firma będzie w stanie przygotować dla nich nowe role.
Dylemat 2.
Jak podejść do zagadnienia modernizacji linii produkcyjnej? Czy budować zespół inżynieryjny u siebie, czy szukać go na zewnątrz?
Mateusz Kluba, lider zespołu wdrożeniowego obszaru Produkcja w BPSC
Przekształcenie linii produkcyjnej jest zazwyczaj procesem dużo bardziej złożonym, niż może się na początku wydawać. Modernizacja musi być opracowana skrupulatnie, ponieważ wymaga dopasowania do bardzo konkretnego procesu produkcyjnego. Brak precyzji przy doborze optymalnych rozwiązań nie przełoży się na zwiększenie bezpieczeństwa, jakości czy wydajności.
Jak w każdym tego typu projekcie istotnym elementem jest jasne sprecyzowanie najważniejszego celu modernizacji. Skraca to maksymalnie proces doboru adekwatnego rozwiązania, co zazwyczaj pozwala ograniczyć koszty. Jeśli wiemy już, co chcemy osiągnąć, kolejnym krokiem jest wybór dostawcy rozwiązania. Powołanie zespołu inżynieryjnego we własnym zakładzie jest dobrym pomysłem, o ile zespół ma doświadczenie w uruchamianiu podobnych inwestycji. W przeciwnym razie możemy natrafić na problemy, które znacznie wydłużą proces wdrożenia lub też projekt skończy się niepowodzeniem.
Jest to oczywiście związane z pewnym etapem uczenia się, który zawsze ma miejsce w każdym projekcie. Zatem czy warto powierzyć modernizację linii produkcyjnej zewnętrznemu zespołowi inżynierów? W mojej opinii – tak. Powodów jest kilka, ale jeden z nich wydaje się szczególnie istotny. Otóż firmy zewnętrzne realizujące procesy modernizacyjne w przedsiębiorstwach produkcyjnych mają w swoich szeregach doświadczonych ekspertów z różnych dziedzin automatyki, którzy realizowali wiele projektów i bazując na swojej wiedzy, mogą zaproponować szereg rozwiązań, które sprawdziły się wcześniej. Nie możemy zapomnieć, że każdy dostawca musi przeprowadzić audyt. Dostawca musi poznać firmę i nauczyć się jej. Oczywiście generuje to koszty dla przedsiębiorstwa, ale dobra wiadomość jest taka, że wydatki te można zminimalizować. Wystarczy, że firma wykona pewną pracę i przygotuje się do audytu.
Kolejnym „za” na rzecz zewnętrznej firmy wdrożeniowej jest gwarancja i obsługa serwisowa. Realizując modernizację wyłącznie wewnętrznie, całość późniejszego serwisu firma bierze na siebie. Niejednokrotnie powoduje to uzależnienie przedsiębiorstwa od pracowników, którzy zaprojektowali rozwiązanie i którzy jako jedyni wiedzą, jak ono działa. Nieraz brakuje szczegółowej dokumentacji, co może stwarzać problemy, zarówno na początku, jak i w późniejszym okresie.
Najlepszym rozwiązaniem, które rekomenduję, jest utworzenie brygady składającej się z zewnętrznego zespołu specjalistów oraz wewnętrznych osób odpowiedzialnych za modernizowany proces. Ważnym elementem grupy jest lider/menedżer projektu, który z jednej strony pilnuje wyznaczonego celu, a z drugiej dba o kontakt (inicjuje spotkania) obydwu stron. Stały kontakt zespołu wdrożeniowego oraz ukierunkowanie na cel gwarantują maksymalne skrócenie czasu projektowania, a później samego wdrożenia. W tym modelu z jednej strony firma korzysta z wiedzy i doświadczenia dostawcy, a z drugiej otrzymuje długookresowe wsparcie. Stały udział w zespole wdrożeniowym osób z wewnątrz firmy zmniejsza zaś ryzyko powstania wadliwego rozwiązania.
DYLEMAT 3.
Jak rozważyć i sfinansować transformację w kierunku automatyzacji?
Małgorzata Bieniaszewska, właścicielka MB Pneumatyka
Automatyzacja i robotyzacja procesów ma obniżać techniczny koszt wytworzenia produktów, zwiększać rentowność firmy lub eliminować marnotrawstwo, którego nie widać w rachunku zysków i strat. Decyzje biznesowe powinny być oparte na trzech filarach – analizie ryzyka, wiedzy zdobytej podczas poprzednich projektów i doświadczeniu pracowników, a także na analizie finansowej inwestycji. Uważam, że decyzja o wdrożeniu automatycznej linii pakowania została podjęta bez analizy tych trzech wyżej wymienionych obszarów. Dziwi mnie to, bo dane do analiz pojawiły się na spotkaniu operacyjnym.
Zaczynając od analizy ryzyka – do zbadania opisanego przypadku warto wdrożyć powszechnie dostępną metodykę i zaimplementować konkretne narzędzia. Dzięki metodyce prawdopodobieństwa lub bardziej zaawansowanej, znanej z branży motoryzacyjnej, metodzie FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) możemy odpowiedzieć na trafne pytania pana prezesa Cierpińskiego. Na spotkaniu operacyjnym stwierdzono, że automatyzacja poprawi przepustowość, zlikwiduje wąskie gardło. Jednak to właśnie z analizy ryzyka wynikałoby wprost, że ostatni krok procesu, jakim jest pakowanie, nie musi być wąskim gardłem. W założeniach przyjęto, że popyt w branży spożywczej podczas pandemii nie zmaleje. A co zrobimy, jeśli zmaleje? To właśnie narzędzie służące do analizy ryzyka od razu wymusiłoby na grupie operacyjnej postawienie tego pytania i szukania odpowiedzi.
Wracając na chwilę do wspomnianego wąskiego gardła – w modnym dziś leanie mówi się, że należy wszystko optymalizować. Ja jestem zwolennikiem zupełnie innego podejścia, stworzonego przez dr. E. Goldratta, twórcę teorii ograniczeń. Eliyahu Goldratt w swoich publikacjach porównuje linię produkcyjną do rury kanalizacyjnej, która zapycha się w najciaśniejszym miejscu. Nie radzi przedsiębiorcom zakupu nowej rury o większej średnicy, tylko dostosowania jej objętości do wymagań rynku. Chodzi o znalezienie najsłabszego ogniwa i podporządkowanie całej przepustowości rury w myśl zasady: znajdź ograniczenie, wyzyskaj ograniczenie, podporządkuj wszystko tej decyzji, znajdź kolejne ograniczenie. Analiza ryzyka wykonana metodyką prawdopodobieństwa wykryłaby błąd w chwili, gdy grupa operacyjna na spotkaniu podejmuje decyzję o rozszerzeniu automatyzacji bez wcześniejszego analizowania całego schematu procesu.
Kolejny filar to doświadczenie z poprzednich projektów lub po prostu doświadczenia członków załogi z grupy projektowej. Kolokwialnie mówi się, że „ktoś miał nosa do interesu”. Praktyka pokazuje, że powiedzenie to można przenieść na rzeczywistość i po prostu zapytać doświadczonego pracownika o opinię. Pracownik ten nie musi być tzw. białym kołnierzykiem. Bardzo często pracownicy liniowi maja dużo większą wiedzę na temat procesów niż inżynierowie i dyrektorzy. Opinia pracownika może wnieść wartościowe dane do analizy ryzyka.
Ostatnim krokiem powinna być analiza finansowa inwestycji, która wbrew pozorom jest najłatwiejszym krokiem prowadzącym do podjęcia decyzji biznesowej. Analityka analizowania i finansowania inwestycji daje nam wiele wskaźników, dzięki którym bardzo łatwo będziemy mogli dowiedzieć się, czy wypowiedziane stwierdzenie „automatyzacja powoduje, że koszty operacyjne wzrosną” jest prawdziwe. Analiza finansowa w pierwszej kolejności odpowie na pytanie, czy należy uruchomić projekt, a dopiero na końcu pozwoli wybrać nam optymalną formę finansowania inwestycji. Dane wsadowe są niezwykle ważne – musimy ustalić koszt funkcjonowania procesu przed zmianą, po zmianie, koszt inwestycji, a także określić w przepływie finansowym przychody ze sprzedaży i koszty funkcjonowania organizacji po zmianie. Dzięki tym danym osoba analizująca inwestycję zbuduje przepływ finansowy, na podstawie którego określi stopę dyskontowaną – WACC (Weighted Average Cost of Capital).
Ustalając WACC w dwóch wariantach – finansowania własnego i finansowania obcego – otrzymamy podstawową informację, którą należy porównać z pozostałymi wskaźnikami inwestycyjnymi. Korzystając z wcześniej określonych danych wsadowych, należy wyliczyć wskaźniki ROI, IRR i NPV. Ten pierwszy, zestawiając go z WACC, pokaże, czy licząc wprost – zysk do straty – inwestycja przyniesie zamierzone korzyści. Czym większa przewaga ROI nad WACC, tym inwestycja bardziej opłacalna. Mechanizm wskaźnika IRR działa podobnie, natomiast sam IRR analizuje przepływ pieniędzy w czasie. Dzięki temu jest świetnym wyznacznikiem do badania opłacalności inwestycji w przypadku finansowania obcego. NPV pokaże zarządowi firmy, czy projekt jest obiecujący i czy warto inwestować pieniądze.
Reasumując, aby odpowiedzieć na pytanie o finansowanie inwestycji, należy zacząć od badania ryzyka, wyciągnąć wnioski z poprzednich projektów, naładować szeroko dostępne narzędzia danymi i dopiero na koniec podjąć decyzję. Opierając się na czterech wskaźnikach – czy IRR i ROI są większe od WACC? Czy NPV jest większe od 0? Stwierdzenie w pytaniu, że można finansować inwestycję poprzez CAPEX, ponieważ koszty kapitału są niskie, powinno znaleźć się dopiero po poznaniu tych kosztów. Firma powinna działać jak najprostsza lokata w banku. Każda wpłacona złotówka powinna obrócić się w większą wartość po określonym czasie. Należy tylko znać odpowiedź, jaka to będzie wartość i po jakim czasie.
