Przez wiele lat funkcja dyrektora finansowego w organizacji sprowadzała się przede wszystkim do bycia osobą odpowiedzialną za obsługę bieżących operacji finansowych i realizacji budżetu. Okazało się jednak, że w zmieniającej się rzeczywistości ekonomicznej, w pojawiających się sytuacjach kryzysowych rola CFO staje się jedną z kluczowych w organizacji. Oczekuje się od nich działań na rzecz redukcji i optymalizacji kosztów oraz szybkiego podejmowania decyzji. Niejednokrotnie muszą umieć godzić rozbieżne interesy w obszarze potencjalnych inwestycji i przedsięwzięć.

Podkreślając rosnące znaczenie i rolę dyrektorów finansowych, wiele firm powierza im funkcję członków zarządu, dopuszczając do udziału w podejmowaniu strategicznych decyzji. Tym samym niektórzy CFO stają się nie tylko doradcami, ale też decydentami w wielu przedsięwzięciach biznesowych realizowanych przez firmy. Równocześnie część ambitnych CFO zaczyna aspirować do roli CEO.

Dyrektor finansowa fikcyjnej firmy Eko‑Meat też zaczyna coraz głębiej angażować się w decyzje biznesowe. Czy to właściwy kierunek kariery dla finansisty? Czy nie zniszczy w ten sposób swoich dotychczasowych relacji w organizacji i pozycji bezstronnego arbitra?

W każdej firmie można znaleźć specjalistów i menedżerów, którzy jak nikt inny przyczynili się do rozwoju swoich organizacji. Przez lata byli jej głównymi filarami i najlepszą wizytówką w kontaktach z partnerami biznesowymi czy klientami. To od ich zaangażowania i pasji zależała realizacja wielu projektów, które przekładały się na rynkowe sukcesy ich firm. Stawali się jej najlepszymi ambasadorami.
Niestety, wiele wcześniejszych firmowych gwiazd, wraz z upływem czasu i ze zmieniającą się sytuacją rynkową, nie potrafiło odnaleźć się w nowych warunkach. Okazywało się też, że ich wcześniejsze sukcesy nie są obecnie już tak spektakularne, a ich kompetencje – tak cenne. Wielu szefów i dyrektorów HR zapewne wielokrotnie stawało przed dylematem, jak w takiej sytuacji postąpić.

Jak sprawdzić i zmierzyć realną wartość gwiazdy i jej przydatność dla firmy? I w jakim kierunku pójść: zwolnić z pracy taką gwiazdę, której blask już minął, ale zasługi są nie do przecenienia, a może powierzyć jej w organizacji inną funkcję, by nadal wykorzystywać jej umiejętności? Te pytania zadają sobie także szefowie fikcyjnej firmy odzieżowej „Modny Styl”.

Sprzedaż podróbek już dawno przekroczyła międzynarodowe granice. Są one dostępne nie tylko na lokalnych bazarach czy ulicach dużych miast, ale także w sieci – na internetowych aukcjach i w internetowych sklepach. Proceder ten dotyczy nie tylko wielkich międzynarodowych koncernów, produkujących towary rozpoznawalne na całym świecie, ale też średniej wielkości producentów lokalnych. Oszuści posiadają coraz lepsze technologie, w wyniku czego rośnie jakość podróbek. Walka ze świetnie zorganizowanymi przestępcami wymaga od producentów markowych towarów coraz większych nakładów i przemyślanych strategii. Zwłaszcza że nie zawsze fakt bycia kopiowanym jest taki zły…
W chwili gdy firma po raz pierwszy styka się z problemem podróbek, zwykle menedżerowie nie wiedzą, co robić. Mają bowiem doświadczenie w otwartej walce na przejrzystym rynku – nie wiedzą, jak radzić sobie z chytrym lisem przebranym w cudze piórka. Nieprzemyślane działania mogą doprowadzić do wysokich i nieskutecznych wydatków, dezorientacji klientów i partnerów biznesowych i utraty szans, jakie wynikają z bycia wzorcem dla imitatorów. Przed tymi dylematami stanęli także szefowie fikcyjnej firmy MalBax produkującej materiały budowlane.

Dziś każda z liczących się firm, także krajowych, już na etapie budowania swojej biznesowej strategii uwzględnia różne interesy lokalnej społeczności. Bycie społecznie odpowiedzialną organizacją przestało być chwilową modą. Firmy, budując rynkową pozycję, dbają też o swoją reputację. Jednocześnie prześcigają się w pokazywaniu, czego dokonały w ramach współpracy ze swoim zewnętrznym środowiskiem i na jego rzecz. Jednak dotychczas większość z tych działań była prowadzona w komfortowych warunkach: przy z  góry określonych zadaniach i bez presji czasu. Tymczasem ile przedsiębiorstw rzeczywiście stanęłoby na wysokości zadania w obliczu rzeczywistej tragedii w lokalnym środowisku? Kiedy trzeba wybierać między ochroną majątku i wartości firmy – często jedynego miejsca pracy w okolicy – a niesieniem pomocy ludziom? Czy w ogóle można oddzielić problemy biznesowe od dylematów etycznych? Z tymi wyzwaniami musiało zmierzyć się w tym roku wielu szefów organizacji w rejonach dotkniętych powodzią. Także prezes fikcyjnego przedsiębiorstwa Drewpolex stoi przed podobnym – chyba największym w swojej zawodowej karierze – dylematem: ratować firmę czy pomagać miejscowym powodzianom?

„Hakerzy wykradli dane medyczne 8 milionów pacjentów stanu Wirginia i żądają okupu w wysokości 10 milionów dolarów”, „Hakerzy włamali się do największego brytyjskiego serwisu pracy i ukradli poufne dane ponad 4,5 miliona osób”, „Hakerzy próbują wyłudzić poufne dane od klientów banku za pośrednictwem fałszywej strony internetowej”.
To przykłady tylko kilku z całej masy sensacyjnych nagłówków, które co jakiś czas pojawiają się w światowych i polskich mediach. Czytając je, szefowie firm mają zapewne nadzieję, że do takich sytuacji nie dojdzie w ich organizacjach. Przecież dbają o bezpieczeństwo danych. Mają najnowocześniejsze urządzenia i technologie, stuprocentowe zabezpieczenia, najzdolniejszych specjalistów od IT, zaufanych i lojalnych pracowników. Czy aby na pewno?
Takie podejście okazało się naiwnością w przypadku menedżerów firmy LightPol, których system informatyczny został zaatakowany i unieruchomiony przez hakerów. Muszą teraz jak najszybciej podjąć ważne decyzje z obszaru zarządzania kryzysowego. W dodatku zagrożenie rośnie, bo hakerzy zmieniają się w bezwzględnych szantażystów i żądają okupu.

Któż z nas nie marzy o ciekawej, motywującej i dobrze płatnej pracy. W dodatku w przyjaznym środowisku, z miłymi i inteligentnymi ludźmi oraz szefem, który nas docenia i szanuje. W praktyce przykłady takich idealnych organizacji nadal należą do rzadkości. Szczególnie w okresie recesji, kiedy zła koniunktura na rynku, spadek sprzedaży, gorsze wyniki finansowe przekładają się na relacje między przełożonymi a podwładnymi. To często nierówna walka, w której to zwykle sfrustrowany szef ma przewagę nad podległymi mu pracownikami. Oczywiście nie muszą się oni na to godzić, mogą odejść z firmy. Często jednak, mając wiele życiowych zobowiązań, obawiają się podjęcia decyzji o zmianie pracy. Czy w innym miejscu będzie lepiej? Czy inny pracodawca będzie ich bardziej cenił, czy zapewni lepszą ścieżkę kariery? Konieczność podjęcia ważnej życiowej decyzji przy braku pełnych informacji jest nie tylko częścią działalności biznesowej, ale też rynku pracy.

Zaplanowanie własnej kariery w tak trudnych warunkach jest dylematem, z którym musi zmierzyć się Adam Bosiak, menedżer fikcyjnej spółki budowlanej. Choć stresuje go praca dla despotycznego szefa, nie jest wcale pewien, czy warto podjąć ryzyko jej zmiany. Czy i na ile może mieć pewność, że roztaczane w trakcie rekrutacji perspektywy kariery w nowej firmie, z innym szefem i nowym zespołem współpracowników, okażą się prawdziwe? Czy nie trafi z deszczu pod rynnę?

„Wszyscy klienci są równi, ale niektórzy z nich równiejsi”. Dzisiaj ta parafraza słynnego cytatu z książki „Folwark zwierzęcy” George’a Orwella jest rzeczywistością w coraz większej liczbie branż. Powody nierównego traktowania klientów są różne. Z jednej strony programy lojalnościowe nastawione na najlepszych klientów oferują wyższy poziom obsługi lub inne przywileje nieoferowane przeciętnym klientom. Z drugiej strony zróżnicowanie obsługi klientów może być formą stosowania tzw. dyskryminacji cenowej. Strategia ta polega na oferowaniu różnym grupom klientów różnych cen.

Przed dylematem dotyczącym zróżnicowania cen i poziomu usług dla różnych grup klientów stanęło Centrum Sportów Zimowych, które przez wiele lat oferowało swoje usługi w jednakowej cenie dla wszystkichm klientów. Jednak ostatnie inwestycje w nowy ośrodek oraz kolejkę gondolową mocno nadwyrężyły finanse spółki.

Aby poprawić sytuację, Robert Antoszewski, odpowiedzialny w firmie za marketing, zaproponował wprowadzenie specjalnego Programu Premium dla uprzywilejowanych klientów Centrum. Pozwoliłby on pozyskać zamożniejszych, ale i bardziej wymagających miłośników sportów zimowych, którzy chętnie przyjeżdżaliby zimą do polskiego ośrodka na narty tylko na weekendy. Plan Roberta zakładał, że za dodatkową opłatą posiadacze uprzywilejowanych ski‑passów mogliby ustawiać się w specjalnych kolejkach, mogliby także zawsze liczyć na wolny stolik w restauracji i wolny pokój w hotelach znajdujących się na terenie każdego z ośrodków Centrum Sportów Zimowych.

Pomysł preferencyjnego traktowania niektórych klientów nie spodobał się prezesowi Centrum, Krzysztofowi Nowackiemu, który uważał, że podział klientów na lepszych i gorszych może bardziej firmie zaszkodzić, niż poprawić jej sytuację. Czterech ekspertów przedstawia swoje opinie na temat różnicowania poziomu i cen usług w Centrum Sportów Zimowych.

Liderzy biznesu w Polsce i na świecie znajdująsię pod coraz większą presją tworzenia wygrywających strategii rozwoju. Postępująca globalizacja, zwiększające się tempo zmian, rosnąca konkurencja z Dalekiego Wschodu powodują, że sprawa wyborów strategicznych nabiera podstawowego znaczenia. Czy być graczem lokalnym czy globalnym? Stać się ogniwem cudzego łańcucha dostaw czy tworzyć własny? Grać o najwyższą półkę czy konkurować ceną, walcząc o mniej zamożnego klienta? Mamy więc do czynienia nie z jednym, ale z kilkoma hamletowskimi dylematami. Nie możemy jednak tylko kontemplować, musimy wybierać!

Patrząc na światową literaturę biznesu, w tym Harvard Business Review, widzimy powtarzające się wątki, które w ostatnich latach inspirują strategów. Wśród nich można wymienić wychodzenie poza ramy obecnych rynków i kompromisów strategicznych (np. cena a jakość) oraz wykorzystywanie łańcucha dostaw jako źródła przewagi konkurencyjnej lub dźwigni wzrostu. Nie straciły na aktualności tradycyjne źródła przewagi konkurencyjnej, takie jak doskonałość operacyjna i innowacja. Ciągle kluczowe znaczenie mają też umiejętności budowy marki i pozyskiwania utalentowanych ludzi. W wielu sytuacjach narzędziem szybkiego rozwoju mogą być fuzje i przejęcia.

W tym kontekście poprosiliśmy wybranych liderów firm działających w Polsce o podzielenie się swoimi doświadczeniami i refleksjami na temat ich strategii biznesowych. Jaka jest przewodnia myśl, którą można wysnuć z wypowiedzi prezesów? Odpowiedź: „Nie ma jednej wygrywającej strategii”. Są różne możliwości. Wygrywające strategie mają jednak pewne wspólne cechy. Po pierwsze, są wewnętrznie spójne i konsekwentnie wprowadzane w życie. Po drugie, są wybiórcze – obce im jest podejście „dla każdego coś miłego”. Po trzecie, „rezonują” na wszystkich szczeblach organizacji. Nie są jedynie domeną prezesa firmy. Nawet najlepsza strategia nie ma bowiem znaczenia, jeśli nie przekłada się na spójne działania różnych ludzi w firmie.

Powyższe cechy wspólne można zauważyć w bardzo różnych strategiach. Oto kilka przykładów i dodatkowych myśli prezesów, które z nich wynikają.

Po latach zastoju polskie firmy wydają coraz więcej pieniędzy na kampanie reklamowe. Inwestycje te budują ich wizerunek i znajomość marek, rzadziej przekładają się na to, co w biznesie najważniejsze – na wzrost sprzedaży. Tymczasem – jak wynika z badań – ten ostatni cel osiągają reklamy, które są trudne do obiektywnej oceny i jako takie nie cieszą się zaufaniem menedżerów. Chodzi o wybitne reklamy kreatywne, które w swoim przekazie bazują nie tylko na intelekcie, ale przede wszystkim na emocjach: drażnią, zadziwiają, zaskakują i rozbawiają.

Harvard Business Review Polska zapytał dziewięciu liderów o zdarzenia z przeszłości, które zmusiły ich do przewartościowania niektórych z przekonań. Co spowodowało, że umieli z innej perspektywy spojrzeć na swoje życie i postępowanie? Że udało im się zmienić podejście do spraw zawodowych i prywatnych? Że potrafili ustalić ważne cele i priorytety nie tylko dla siebie, ale także dla organizacji, którymi kierują, i ludzi, z którymi współpracują?

Żadna z historii nie jest taka sama. Każdy z liderów zwraca uwagę na inne momenty i etapy swojego życia. Dla jednych jest to wspomnienie rodzinnych tradycji. Z jednej strony ich kultywowanie pozwoliło jednemu z liderów rozwinąć rodzinny biznes, innemu nauki z domu pomagają wytrwać trudne chwile w codziennym działaniu i kontaktach z pracownikami.

Niektórzy z liderów zdobywali swoje zawodowe doświadczenie poza granicami kraju, zmagając się nie tylko z inną rzeczywistością gospodarczą, ale i własnymi słabościami. Wielu zaczynało działalność od zera, przechodząc przez trudne etapy rozwoju polskiej gospodarki. Odnosili nie tylko sukcesy, ale i porażki. Jeszcze inni podkreślali wagę i znaczenie trudnych, osobistych problemów, także zdrowotnych, które ostatecznie ukształtowały ich charakter.

W większości przypadkach przyszłych liderów wspierali ich mentorzy i przyjaciele, bez których pomocy i rady nie osiągnęliby oni swoich obecnych zawodowych pozycji. W efekcie tych wielu różnorodnych doświadczeń liderzy potrafili stanąć mocniej na nogach. Dziś mają więcej wiary w sukces. Nie boją się porażek, bo wiedzą, w jaki sposób sobie z nimi poradzić. Ich doświadczenia mogą stanowić drogowskaz dla kolejnego pokolenia polskich liderów.

Polski rynek luksusu jest młody i dopiero raczkuje. Mimo to już widać lukę między towarami tanimi i kiepskimi a drogimi i ekskluzywnymi. To miejsce dla „nowego luksusu”, który niebawem stanie się doskonałym biznesem także w Polsce.

Przedsiębiorstwa chcąc poprawić i usprawnić swoje funkcjonowanie, coraz częciej korzystają z usług zewnętrznych firm. Powierzają specjalistom te zadania, które wykraczają poza ich podstawową działalność. Przy wyborze konkretnych ofert większą uwagę zwracają na ich kompleksowość i niezawodność, mniejsze znaczenie przywiązując do ceny tych usług.