Przełomowe innowacje i kryzysy, jak ten obecny związany z COVID‑19, sprawiają, że otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej nieprzewidywalne. Menedżerowie szukają więc sposobów na zabezpieczenie się przed nagłymi zmianami koniunktury. O tym, jak stworzyć firmę odporną na zagrożenia i dlaczego innowacyjność musi być wpisana w jej działalność, mówi nam Yves Pigneur z Uniwersytetu w Lozannie. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.

Paweł Górecki: Jeśli dobrze rozumiem ideę pana nowej książki The Invincible Company, firma, która chce zyskać odporność, musi być „oburęczna”, co oznacza, że musi zachowywać idealną równowagę między wykorzystywaniem istniejących modeli biznesowych a odkrywaniem nowych. Czy mógłby nam pan powiedzieć trochę więcej o tym, jak ten portfel modeli biznesowych powinien wyglądać?

Yves Pigneur: Zacznijmy od tego, co rozumiemy pod pojęciem firmy odpornej czy niezwyciężonej. Otóż ma ona trzy cechy: jest w stanie wymyślać się na nowo, potrafi zmienić branżę oraz umie konkurować modelami biznesowym (a nie tylko produktami i technologiami).

Po drugie, „oburęczność”, o której pan wspomniał, oznacza umiejętność wykorzystywania obecnych modeli biznesowych przy jednoczesnym odkrywaniu nowych pomysłów biznesowych, na przykład w celu zastąpienia obecnego biznesu, który jest w fazie schyłkowej. Bazując na tych koncepcjach, trzy lata temu razem z Alexem Osterwalderem zaczęliśmy opracowywać narzędzie do opisu takiego idealnego portfela modeli biznesowych. Zakładaliśmy przy tym, że większość firm ma dwa, trzy, cztery, a nawet pięć różnych modeli biznesowych.