Wyobraźmy sobie taką sytuację: z firmy usługowej odchodzi kluczowy menedżer odpowiedzialny za realizację najważniejszych projektów; tymczasem przedsiębiorstwo zdobywa prestiżowy kontrakt. Okazuje się równocześnie, że następca odchodzącego menedżera może nie mieć wystarczającego doświadczenia, by sprostać wyzwaniu.
Są organizacje, które na takie zdarzenia są przygotowane i mają kilku dobrych następców. Taki komfort ma jednak niewiele przedsiębiorstw. Znacznie częściej zdarza się, że firma, tracąc „gwiazdę”, traci też kilku innych pracowników, a czasami także klientów. I choć rotacja kadr jest zjawiskiem normalnym, to niemal każda osoba pełniąca wysokie stanowisko kierownicze wcześniej czy później znajdzie się w trudnej sytuacji, gdy odejdzie nie tylko kluczowy pracownik, ale także szef zespołu, a niejednokrotnie wraz z nim cały zespół. Firmy, które nie potrafiły wychować następców na ważne stanowiska, zwykle w chwili kryzysu stają przed probŹlemem zbyt krótkiej ławki, czyli braku rezerwowych, sprawdzonych talentów. Poza tym nowy szef nie od razu staje się przywódcą swojego zespołu.
Czy da się stworzyć lidera w ekspresowym tempie? Jak mu pomóc? A może sięgnąć po inne rozwiązania, które jednak mogą zaprzepaścić cenne szanse rozwojowe świeżego talentu? Takie pytania zadaje sobie prezes fikcyjnej firmy Citywatch Polska.

W momencie gdy ważą się losy firmy, która znalazła się w poważnych kłopotach finansowych, o jej być albo nie być decydują często reakcje klientów i kluczowych partnerów biznesowych. Szalę mogą przeważyć: wstrzymanie dostaw przez podwykonawcę, odejście dużego klienta do konkurencji lub wezwanie banku do spłaty zadłużenia. Jednak dzisiejsza gospodarka bardziej niż kiedykolwiek przypomina system naczyń połączonych. Dostawcy i usługodawcy polegają na wąskiej grupie stałych klientów, których odejście wiązałoby się z utratą poważnej części przychodów. Okazuje się jednak, że nie tylko – upadek i w konsekwencji wycofanie się ze współpracy ważnego dostawcy może spowodować poważne turbulencje w dużej organizacji, która prowadzi projekt lub polega na dostawach takiego partnera w swoim procesie produkcji.Jednym z elementów zarządzania w realiach kryzysu jest więc właściwa komunikacja z najważniejszymi partnerami, którzy w krytycznym momencie mogą pogrążyć dostawcę lub wyciągnąć do niego pomocną dłoń. Dylematem pozostaje jednak tematyka i forma komunikacji. Ile informacji na temat położenia firmy powinniśmy ujawnić klientom? Kto powinien to zrobić? I wreszcie jak budować zaufanie w obecnych, trudnych czasach – jak skłonić klienta nie tylko do utrzymania zamówień, ale i ewentualnego poszerzenia zakresu współpracy? Przed takimi trudnymi wyborami musiał stanąć prezes i właściciel fikcyjnej firmy komputerowej Solution4U.

Zarządzanie przez projekty wielu polskim menedżerom kojarzy się przede wszystkim z budowaniem systemów IT i wdrażaniem nowych technologii. Pora z pożytkiem wykorzystywać tę metodę także w innych obszarach działalności firmy.