Dołącz do grona liderów, którzy chcą więcej
Filtruj / szukaj
(0)
Przekształcenie potężnego, analogowego przedsiębiorstwa w w pełni zdigitalizowaną i zwinną organizację wymaga czegoś więcej niż tylko wdrożenia nowych systemów IT. Wojciech Orzech dzieli się unikalnym doświadczeniem z transformacji PKP Energetyka, udowadniając, że do trwałego sukcesu niezbędne jest śmiałe połączenie radykalnych ambicji biznesowych z autentycznym szacunkiem dla załogi oraz dotychczasowej kultury organizacyjnej.
Strategia, a nie technologia jest motorem cyfrowej transformacji. Strategiczne podejście w największym stopniu zwiększa też szanse na przetrwanie trudnych czasów.
Właśnie dlatego strategii i długodystansowemu myśleniu w kontekście technologicznym i kryzysowym poświęcamy najnowszy, zimowy numer MIT Sloan Management Review Polska.
W artykule Tworzenie strategii w dynamicznym otoczeniu biznesowym David J. Teece, Paul G. Raspin i David R. Cox piszą o tym, że firmy nie mogą już polegać na tradycyjnych formach prognozowania w celu dostrzeżenia wyłaniających się szans i zagrożeń.
W materiale Wymyśl sobie groźną konkurencję, a następnie z nią wygraj Ian C. Woodward, V. „Paddy” Padmanabhan, Sameer Hasija i Ram Charan wskazują, jak budować strategiczną odporność firmy poprzez patrzenie na nią oczami konkurenta pragnącego ją zniszczyć.
W tekście Jak przezwyciężyć paradoks innowatora o pozyskiwaniu sojuszników we wdrażaniu naprawdę rewolucyjnych pomysłów, na podstawie wywiadów przeprowadzonych między innymi z Elonem Muskiem czy Jeffem Bezosem, piszą Jeff Dyer, Nathan Furr i Mike Hendron.
Mam nadzieję, że także inne artykuły zainspirują Państwa do tego, by myśleć innowacyjnie, a jednocześnie strategicznie i dzięki temu wygrywać w trudnych czasach.
Życzę owocnej lektury!
Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”
Wypowiedzi członków Rady Programowej „MIT Sloan Management Review Polska”
COVID‑19 otworzył organizacje na nowe technologie. Obserwujemy ten proces u wielu naszych klientów w różnych branżach. Szczególnie aktywnie zaczynają działać firmy handlowe, otwierając się na bardziej zaawansowane funkcjonalności e‑commerce. Rozwój sprzedaży online, utrzymanie dostaw i obsługi klienta przy zachowaniu zasady dystansu społecznego czy w przypadku dużych sieci lepsza organizacja centrów logistycznych przyspieszają decyzję o szybkiej cyfryzacji i automatyzacji poszczególnych procesów. Ten trend obserwuje zarówno nasza spółka z Grupy – BlueSoft, specjalizująca się w aplikacjach dla biznesu – jak i Orange, który ma dedykowane centrum kompetencji e‑commerce. Widzimy też większą otwartość firm na przenoszenie danych do chmury i wdrażanie zaawansowanych rozwiązań cyberbezpieczeństwa. Sami jako organizacja musieliśmy zareagować na pandemię i lockdown błyskawicznie. W jeden weekend umożliwiliśmy ponad 10 tysiącom pracowników pracę zdalną i zorganizowaliśmy Customer Service w tysiącu domów. Gdyby nie nadzwyczajne okoliczności, nie wiedzielibyśmy, że pójdzie nam to tak sprawnie. Mieliśmy wypracowane przed kryzysem zasady pracy zdalnej, ale nigdy nie działaliśmy według nich w takiej skali. To doświadczenie pozwoli nam jeszcze mocniej zdigitalizować model działania firmy. Ponad 90% naszych pracowników pytanych o jakość pracy w warunkach zdalnych odpowiedziało, że jej efektywność wręcz poprawiła się. Niesprzyjające okoliczności generują zupełnie nową kreatywność, która napędza rozwój. Jestem przekonana, że tak będzie i tym razem.
Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!
O tym, jak dzięki digitalizacji PKP Energetyka przeszła ze świata analogowego do świata cyfrowego, mówi prezes firmy.
Rozpoczynając pracę w zespole PKP Energetyka w 2015 roku, wiedziałem, że mocną stroną firmy, którą będę zarządzał, są bardzo doświadczeni pracownicy z kompetencjami, które trudno znaleźć na rynku. Już po pierwszych tygodniach przekonałem się, że są to ludzie zarówno ceniący pracę zespołową, jak i zdolni do podejmowania samodzielnych decyzji. Poza sprawdzonymi kadrami firma miała stabilną pozycję na rynku, dobre zaplecze sprzętowe i ukształtowaną ogólnopolską strukturę. Moja wstępna analiza była pozytywna i pokrywała się z przekazaną mi wcześniej opinią właściciela – funduszu inwestycyjnego CVC.
W długoterminowej strategii rozwoju postawiłem na pracę zespołową. Opracowałem ją wspólnie z zarządem i grupą ponad 400 menedżerów – od poziomu dyrektora do kierownika liniowego. Dążąc do stworzenia z PKP Energetyka przedsiębiorstwa infrastrukturalnego światowej klasy, postanowiliśmy oprzeć rozwój firmy na czterech filarach: jakości, bezpieczeństwie, zaangażowaniu i efektywności. Początkowo skupiliśmy się na trzech pierwszych, gdyż uważaliśmy, że jeśli będziemy dostarczać wysokiej jakości usługi dla klientów, robiąc to w sposób bezpieczny i zaangażowany, to efektywność przyjdzie sama, jako efekt wspólnych wysiłków. Wtedy też ukształtowało się moje credo biznesowe: „aspiruję, inspiruję, realizuję”. Byłem przekonany, że kierowana przeze mnie organizacja i pracujący w niej ludzie są w stanie osiągnąć znacznie więcej niż dotychczas. Nie bałem się więc stawiać sobie i innym ambitnych celów. Wierzyłem, że dzięki pracy zespołowej wprowadzimy firmę na nowy poziom organizacyjny.
…
Ten tekst posiada komentarze ekspertów » >
W czasie gdy rozpoczynałem pracę w PKP Energetyka, firma zaczęła przygotowywać się do przeprowadzenia oczekiwanej przez inwestora transformacji.
Transformacja cyfrowa jest jak maraton. Aby się powiodła w dużej skali, potrzeba dyscypliny, skrupulatnego planowania i pełnego zaangażowania prezesa.
Kryzys zaufania wywołany pogarszającą się sytuacją globalnej gospodarki postawił przed sektorem energetycznym wyzwania na niespotykaną wcześniej skalę. Aby im sprostać, firmy muszą dokonać dogłębnej zmiany strategii i struktur organizacyjnych.
Kiedy w roku 2009, jako jedenasty zarząd w zaledwie czteroletniej historii ENERGA‑OPERATOR SA, podejmowaliśmy decyzję o wdrożeniu nowej strategii rozwoju sieci elektroenergetycznej, przebudowie modelu i procesów biznesowych, a także wspierających je systemów, wiedzieliśmy, że będziemy musieli poradzić sobie z szeregiem negatywnych zjawisk. Najważniejszymi z nich były: wzrost kosztów operacyjnych, obawy przed zmianą, spadek motywacji pracowników, problemy społeczne, a także początkowa niestabilność wdrażanych rozwiązań. Nie przypuszczaliśmy jednak, że tym wszystkim problemom towarzyszyć będzie głęboki kryzys zaufania wywołany pogarszającą się sytuacją globalnej gospodarki. Postawił on przed sektorem energetycznych, a zwłaszcza operatorami systemu dystrybucyjnego (OSD), wyzwania na niespotykaną wcześniej skalę…
Poprzednia
