Firma Klin‑Bud, produkująca cegły klinkierowe, od wielu lat wspiera rodzinne domy dziecka. Jednak osobista tragedia współwłaściciela firmy sprawia, że pragnie on skierować wszystkie wolne środki firmy na finansowania zagranicznych badań wspierających leczenie jego chorego syna. Czy postępowanie szefa firmy nie zaszkodzi całemu przedsiębiorstwu?

Nie można mieć pretensji do prezesa Piotra Woźniaka, że w obliczu rodzinnej tragedii, poważnej choroby syna, zmieniły się jego zawodowe i życiowe priorytety.

Zwróciliśmy się do liderów polskiego biznesu, którzy swoimi dokonaniami udowodnili, że potrafią przewidzieć i wykorzystać trendy i zmiany rynkowe, aby powiedzieli, jak widzą najbliższą przyszłość ich branż. Pytaliśmy o to, co w najbliższych 5 latach w największym stopniu wpłynie na sposób konkurowania i co to oznacza dla ich firm.

Redaktorzy Harvard Business Review zapytali prezesów przedsiębiorstw z różnych branż, co uważają za najważniejszy atrybut lidera i na jakie próby został on wystawiony w ich karierze. Odpowiedzi były tak zróżnicowane, jak różnorodna była grupa naszych rozmówców.

Prezes Nokii, Olli‑Pekka Kallasvuo, wspomina lekcję pokory, którą otrzymał jako świeżo mianowany dyrektor finansowy żyjący ze świadomością, że firma może nie wypłacić kolejnych pensji. Z kolei Wojciech Kostrzewa, prezes i dyrektor generalny Grupy ITI, jeszcze jako prezes BRE Banku musiał zmierzyć się z kryzysem, aby dojść do przekonania, że nie wszystko może mu się udać.

Gary Jackson opisuje, w jaki sposób utrzymuje wysoki poziom energii w swojej zmilitaryzowanej firmie, głównie służąc własnym przykładem. Arthur Gensler zaznacza, jak istotne dla rozwoju jego firmy architektonicznej było posiadanie wizji i działanie na przekór skostniałym praktykom w branży. Paweł Olechnowicz, prezes Grupy Lotos, wspomina, jak ważne dla organizacji jest współdziałanie z ludźmi o różnych przekonaniach.

Alexander Cummings snuje dramatyczną opowieść o cokwartalnym spadku marż i udziału w rynku – i rosnącej presji ze strony szefów – wywołanych kontrowersyjną decyzją, jaką podjął w Coca‑Cola Africa w przekonaniu, że w końcu okaże się słuszna. Prezes Roche, Franz Humer, wspomina naukę zaufania do własnej intuicji, podczas gdy reszta organizacji była przeciwna pewnym transakcjom, dopatrując się w nich zagrożeń dla firmy.

Chwile prawdy, jakie przeżyli inni nasi rozmówcy, dotyczyły prób, na jakie wystawiane były cechy ich charakterów. Sergiej Pietrow, założyciel największego rosyjskiego importera samochodów, wykształcił swoją postawę lidera w czasach, gdy był dysydentem przesłuchiwanym przez KGB. Wreszcie Alan Klapmeier z Cirrus Design, firmy projektującej małe samoloty, opowiada o pasji, bez której nie udałoby mu się przebić ze swoim nowatorskim projektem. A Krzysztof Musiał, twórca firmy ABC Data, przekonał się, jak trudno zarządzać organizacją, kiedy przestał być jej właścicielem.