Choć jej początki sięgają roku 1908, dopiero dziś koncepcja minimalistycznej oferty, opartej o prostotę i niskie ceny, podbija rynki na całym świecie. Dopiero od niedawna mamy bowiem do czynienia ze splotem czterech czynników: rozdwojeniem popytu na segmenty luksusowy i budżetowy, rozwojem zaawansowanych technologii internetowych, deregulacją historycznie chronionych branż oraz efektem naśladownictwa. Czynniki te razem tworzą podatny grunt dla rewolucji w strukturze wielu nieefektywnych branż, szczególnie w krajach rozwijających się. Tworzą też dla minimalistycznych graczy okazję do osiągania ponadprzeciętnych zysków.

Ofiarą rewolucji padły już branże lotnicza i komórkowa. W Polsce, w ciągu ponad 2 lat tani przewoźnicy osiągnęli aż 25‑procentowy udział w rynku pod względem liczby pasażerów. Podatnych branż jest jednak więcej, choćby serwis samochodów czy ubezpieczenia samochodowe OC. Zdaniem autorów artykułu, z firmy McKinsey, rewolucja w tych branżach jest kwestią czasu.

Sam fakt działania w podatnych na minimalizm branżach nie skazuje jednak nikogo na przegraną. Liderzy takich branż, którzy są szczególnie narażeni na negatywne skutki nowego trendu, mają do dyspozycji co najmniej kilka opcji obrony. Jedną z nich jest rozbudowa dotychczasowej oferty o warstwę emocjonalną poprzez modyfikację pozycjonowania marek i wprowadzenie agresywnych programów lojalnościowych. Inną strategią obronną jest wyprzedzenie ataku konkurentów i wprowadzenie własnej oferty minimalistycznej, która ma zaistnieć równolegle z ofertą tradycyjną. Firma broniąca się może zredukować koszty i usprawnić działalność operacyjną po to, by utrudnić start graczom z ofertą minimalistyczną. Lider rynku może także starać się przesunąć swój segment docelowy i ofertę produktową w kierunku wyższej półki, gdzie też następuje wzrost globalnego popytu. Skuteczność tych opcji zależy jednak od tego, jak szybko zarządy broniących się firm zaczną je wdrażać.

Usprawnienie procesu konsumpcji (lean consumption), podobnie jak przed laty procesu produkcji (lean production), ma szansę ułatwić życie klientom oraz firmom także na polskim rynku. Spodziewam się jednak, że będzie to dotyczyło tylko bardzo selektywnie wybranych produktów czy usług.

Firma Kross zawdzięcza swój sukces rynkowy głównie dwóm atutom. Pierwszym jest lepsze zrozumienie potrzeb klientów. Drugim – racjonalny ekonomicznie model działania, stawiający na szybki czas reakcji. Ponadprzeciętne rozumienie potrzeb klienta jest elementem strategii o oczywistym iwmiarę uniwersalnym zastosowaniu. Model operacyjny oparty na szybkim czasie reakcji, choć generalnie godny polecenia, jest szczególnie skuteczny w przypadku rynków cechujących się:

• zmiennym popytem zarówno ilościowym, jak i jakościowym,

• względnie długim cyklem produkcyjnym mierzonym do momentu dostarczenia produktu na półkę,

• krótkim czasem komercyjnego życia produktu,

• zwyczajowo oferowaną szeroką gamą modeli,

• istnieniem znacznego segmentu klientów, dla których aktualność produktu (design, innowacyjność etc.) ma istotne znaczenie.

Do takich rynków należą m.in. ubrania i buty, telefony komórkowe, sprzęt narciarski,a nawet książki. We wszystkich tych przypadkach szybkie reagowanie na zmiany popytu może zaowocować średnioterminową przewagą konkurencyjną.