Każde zawirowanie, a nawet kryzys gospodarczy, ma swoją dobrą stronę. Ktoś wygrywa!

Niezależnie od stagnacji część firm rośnie i zdobywa udziały rynkowe. O tym, jak znaleźć się wśród zwycięzców, rozmawialiśmy z prezesami Lux Med‑u, Banku Pocztowego i Synthos firm, które w ostatnich latach rozwijały się bardzo szybko. Uczestnikiem debaty „Harvard Business Review Polska” był również Chris Zook, światowy ekspert w dziedzinie rozwoju biznesu.

Witold Jankowski: Od co najmniej kilku lat firmy działają w niezwykle niepewnym otoczeniu biznesowym, w którym często mają do czynienia z nieprzewidzianymi turbulencjami. Nie oznacza to jednak, że z tego powodu należy zrezygnować z planowania i kreślenia scenariuszy przyszłego rozwoju. Jak zatem formułować strategie wzrostu w takim środowisku i jak je skutecznie wdrażać?

Tomasz Bogus: Na każdym etapie cyklu gospodarczego można formułować i realizować strategię wzrostu. Czas kryzysu często temu sprzyja, co potwierdza przykład Banku Pocztowego. Naszą strategię opracowaliśmy w 2009 roku, w samym apogeum kryzysu w branży finansowej. W jej ramach zdefiniowaliśmy kilka czynników, które są unikalne dla naszej instytucji i które możemy wykorzystać mam tu na myśli dotarcie do klientów nieubankowionych i wykorzystanie do tego celu kanałów dystrybucji Poczty Polskiej. Okazało się, że paradoksalnie sytuacja kryzysowa nam pomogła. W 2009 banki zaostrzyły bardzo kryteria przyznawania kredytów, dzięki czemu mogliśmy skuteczniej dotrzeć z ofertą do naszej grupy docelowej. Wykorzystaliśmy tę szansę, bo byliśmy odpowiednio przygotowani mieliśmy dobrą strategię i odpowiedzieliśmy sobie na trzy kluczowe pytania: do kogo chcemy dotrzeć, z czym chcemy dotrzeć i jak chcemy to zrealizować. Takie podejście przynosi pozytywne efekty nie tylko w sektorze bankowym.

W ciągu ostatnich lat warunki funkcjonowania działów handlowych podlegały niezwykle szybkim zmianom. Rozwój nowych mediów i handlu internetowego oraz mobilnego sprawił, że sprzedaż każdej firmy realizowana jest dziś wieloma równoległymi kanałami, co powoduje ogromny wzrost złożoności i stawia wiele niespotykanych dotychczas wyzwań zarządczych. Równocześnie rośnie wiedza i wymagania klientów, którzy mają dziś szeroki dostęp do informacji o produktach i ofertach rynkowych, co umacnia ich pozycję w stosunku do handlowców. Wreszcie niestabilność makroekonomiczna, wzrost konkurencyjności i częste wahania nastrojów rynkowych są powodem dodatkowej presji na dyrektorów sprzedaży i ich ludzi. O tym, jak radzić sobie w warunkach złożoności i nieustających zmian, dyskutowaliśmy w czasie debaty redakcyjnej, do której zaprosiliśmy eksperta w dziedzinie zarządzania strukturami handlowymi Jasona Jordana oraz szefów sprzedaży polskich firm.

Łukasz Świerżewski: W czerwcu bieżącego roku zrealizowaliśmy badanie Skuteczność sprzedaży w oczach dyrektorów handlowych polskich firm. W badaniu tym 60% menedżerów przyznało, że w 2011 roku nie udało im się zrealizować założonych celów sprzedażowych. To zatrważający wynik. Gdy przyjrzeliśmy się bliżej danym, dostrzegliśmy, że wśród powodów tej sytuacji znalazły się nie tylko zbyt słabe umiejętności sprzedażowe handlowców, ale także niedostatki w dziedzinie zarządzania siłami sprzedażowymi. Czyli działania należące do prerogatyw dyrektorów i menedżerów działów handlowych. Wśród najczęściej sygnalizowanych przez nich wyzwań znalazła się optymalizacja procesów sprzedażowych, zwłaszcza w kontekście harmonizacji działalności sprzedażowej pomiędzy różnymi kanałami sprzedaży i działami wewnątrz organizacji. Jak państwo radzą sobie z rosnącą złożonością zarządzania działaniami sprzedażowymi organizacji?

Roman Przybylski: Nowy Styl oferuje swoje produkty, czyli meble biurowe i krzesełka stadionowe, na wielu różnych rynkach geograficznych, w różnych segmentach produktowych i dystrybucyjnych. W tej fazie rozwoju przedsiębiorstwa, które funkcjonuje już na globalnym rynku, nie można pozwolić sobie na tak zwane ręczne sterowanie strukturami handlowymi. Żeby radzić sobie ze skomplikowaniem tak dużej machiny, firma powinna być ustrukturyzowana. Ale zbudowanie takiej wielowymiarowej struktury, w której to procesy będą odgrywać odpowiednio istotną rolę, jest dużym wyzwaniem. Należy zdawać sobie sprawę z tego, że poza strukturą funkcjonalną, czyli podziałem na marketing, produkcję lub sprzedaż, muszą być także wyodrębnione procesy przenikające i łączące te struktury. Ważne jest też, żeby te procesy posiadały odpowiednią moc decyzyjną i żeby była zdefiniowana odpowiedzialność oraz związany z nią system pozytywnych i negatywnych konsekwencji.