Efektywność działań sprzedażowych zależy od wielu czynników, takich jak sektor, koniunktura czy nawet doświadczenia szefa sprzedaży.

Opinie o tym, które z nich są najważniejsze lub – ogólniej – co najsilniej wpływa na sukces w sprzedaży, są bardzo podzielone. Naszym zdaniem, istnieją czynniki uniwersalne, pozwalające na poprawę wyników sprzedaży, w tym jej rentowności, które da się zidentyfikować i zmierzyć, choć czasami nie jest to oczywiste, a nawet na pierwszy rzut oka paradoksalne. Te czynniki są przedmiotem badań prowadzonych w Polsce. Na przykład zdecydowana większość ankietowanych przez nas menedżerów twierdzi, że bardzo istotna w procesie sprzedaży jest systematyczna budowa własnych baz danych zintegrowanych z nowoczesnym systemem CRM. Co z tego, kiedy praktyka pokazuje, że 60–70% systemów CRM wdrożono źle.

Jak więc skutecznie podnieść efektywność sprzedaży? Spróbujemy odpowiedzieć na to pytanie, bazując na wynikach Polskiego Badania Sprzedaży 2017, opiniach prezesów polskich spółek oraz naszych doświadczeniach projektowych.

W minionym roku tylko 15% firm zrealizowało wszystkie cele sprzedażowe, a 2% firm nie zdołało zrealizować żadnego z zakładanych celów – takie wnioski płyną z przeprowadzonego w 2016 roku Polskiego Badania Sprzedaży. Pozostałe firmy zrealizowały cele jedynie częściowo.

Uczestnikami badania przeprowadzonego przez firmę Simon‑Kucher było 130 menedżerów dużych i średnich firm w Polsce, reprezentujących kilkadziesiąt różnych branż z obszaru B2B i B2C. Ankietowani odpowiadali na pytania dotyczące wyników osiąganych w 2015 roku, który w kontekście danych makroekonomicznych był dość udany: PKB wzrósł o 3,6% (najwięcej od 2011 roku), zarówno dzięki wzrostowi popytu krajowego, jak i wzrostowi eksportu. Przy tak dobrej koniunkturze powinien być to rok sprzedażowych sukcesów, a jednak aspiracje wielu firm udało się zrealizować tylko częściowo (zobacz ramkę Realizacja celów sprzedażowych przez polskie firmy w 2015 roku).

Poszukując odpowiedzi na pytanie, dlaczego firmy mają problemy z realizacją planów sprzedażowych, podzieliliśmy je na dwie grupy.

Zanim wprowadzisz na rynek nowy produkt, zastanów się, czy na nim zarobisz.

Firmy na całym świecie starają się wyprzedzić konkurentów, wprowadzając na rynek innowacyjne produkty oparte na unikalnej wartości i nowych pomysłach. Kreatywność i innowacyjność nie zagwarantują jednak sukcesu, jeśli zabraknie umiejętności ich monetyzacji. Jak wynika z najnowszej edycji międzynarodowego badania cenowego Global Pricing Study 2014, firmy mają ogromny problem z wyceną innowacji. Aż 72% przedsiębiorstw biorących udział w badaniu nie osiąga zakładanych zysków z nowych produktów, ponieważ zaniedbuje kluczowe kwestie cenowe i marketingowe. Jedna czwarta firm przyznała, że żaden z wprowadzonych w ostatnim roku produktów nie spełnił oczekiwań w zakresie zyskowności. Jak projektować wartość innowacyjnych produktów, aby osiągnęły komercyjny sukces? Badania pokazują, że zastosowanie naszej autorskiej metodologii ComStratŽ, którą opisujemy w tym artykule, niemal dwukrotnie zwiększa prawdopodobieństwo rentownego wprowadzenia nowego produktu.

Coraz częściej menedżerowie z przerażeniem zauważają, że ich firmy wpadły w pułapkę utowarowienia i spiralę spadku cen. Konkurowanie ceną, masowe stosowanie rabatów czy kanibalizacja własnej oferty wprowadzaniem tańszych marek nieuchronnie prowadzi do utraty przez firmy i całe sektory inteligencji cenowej, czyli zdolności do świadomego kształtowania poziomu cen.
Tymczasem właśnie inteligencja cenowa jest jednym z kluczowych czynników determinujących rentowność przedsiębiorstwa – jej brak prowadzi do nieoptymalnego wyznaczania cen, utraty zysków i spadku rentowności. By pomóc przedsiębiorstwom zredukować ryzyko morderczej konkurencji cenowej, autorzy wyróżnili osiem umiejętności składających się na inteligencję cenową.
W artykule autorzy szczegółowo opisują działania, jakie może podjąć organizacja, by stać się graczem o wyższej inteligencji cenowej. Pozwolą one menedżerom podejmować decyzje cenowe na podstawie faktów, a nie intuicji. Firmy o wysokiej inteligencji cenowej wykorzystują wszystkie dostępne narzędzia po to, by wyróżnić się na tle konkurencji inaczej niż ceną. Dbają o to, by stosując mechanizm sygnalizowania, nie dopuścić do wybuchu morderczej batalii cenowej na własnym podwórku. Rozumieją bowiem, że na całokształt branży wpływają decyzje poszczególnych graczy.