Filtruj / szukaj
(0)
Zarówno polski, jak i globalny biznes funkcjonuje obecnie w warunkach mocno podwyższonej inflacji. Utrudnia to nie tylko planowanie kosztów i zysków, ale nawet tak podstawową kwestię, jaką jest ustalanie cen produktów i usług. O tym, jak radzić sobie w takiej sytuacji, mówi nam ekspert w dziedzinie kształtowania cen, prof. Hermann Simon. Rozmawia Tomasz Kulas.
Tego artykułu możesz także odsłuchać. Zaloguj się lub dołącz do subskrybentów
Tomasz Kulas: Kryzys gospodarczy i finansowy wywołany między innymi przez pandemię COVID‑19, a obecnie wojnę w Ukrainie, zdecydowanie wzmocnił zjawisko inflacji. Czy w takich warunkach ustalanie cen produktów i usług wymaga odmiennego podejścia?
Hermann Simon: To wielowymiarowa i dość skomplikowana kwestia, ale moja pierwsza rekomendacja brzmi: nigdy nie zwlekaj z podnoszeniem cen. Jeśli w okresie wysokiej inflacji przez rok nie podniesiesz cen, to nie będziesz już w stanie tego nadrobić. Nie zalecałbym zatem czekania, aż konkurenci podniosą ceny, i prób uzyskania w ten sposób przewagi konkurencyjnej – zamiast tego dobrze jest ściśle dostosowywać się do presji inflacyjnej. Oznacza to, że musisz podnosić ceny – skoro twoje koszty rosną i wszystko staje się droższe, musisz podążać za trendem. Warto też brać pod uwagę fakt, że inflacja ułatwia podnoszenie cen, bo ludzie są do tego przyzwyczajeni.
Wręcz spodziewają się tego.
Tak. Gdy ceny przez wiele lat pozostają stabilne lub malejące – na przykład na rynku elektroniki ceny spadały od wielu lat – podnoszenie cen jest prawie niemożliwe. W warunkach inflacji staje się to jednak bardziej akceptowalne…
Uwaga, nie mówimy już o modzie albo nie dyskutujemy o szlachetnych pobudkach akcji związanych z troską o środowisko naturalne. Zielona transformacja twojej firmy to klasyczna sytuacja typu być albo nie być – jest obecnie niezbędna do przetrwania i rozwoju biznesu, niezależnie od branży.
BARTŁOMIEJ PAWLAK, wiceprezes zarządu Polskiego Funduszu Rozwoju, a równocześnie członek Rady Programowej „ICAN Management Review”, strawestował podczas dyskusji na jednym ze spotkań naszej Rady znane powiedzenie Henry’ego Forda: „W dzisiejszych czasach przetrwa każda firma, niezależnie od branży i sektora, w którym działa, pod warunkiem że będzie to firma zielona”. Ta parafraza idealnie oddaje aktualną sytuację polskich (i szerzej: europejskich) przedsiębiorstw – troska o środowisko naturalne nie może już być przez nikogo traktowana wyłącznie jako szlachetna, spontaniczna inicjatywa albo też wyrachowany zabieg poprawiający społeczne notowania marki, realizowany jednak obok głównego modelu biznesowego (popularne ostatnio zjawisko tzw. greenwashingu). Postawienie uli na dachu, tekturowych słomek w kantynie i zakup samochodów elektrycznych dla zarządu już nie wystarczą – potrzebna jest prawdziwa, gruntowna zmiana modelu biznesowego, której celem będzie osiągnięcie w ciągu najbliższych lat autentycznej neutralności klimatycznej.
Nie jest to sytuacja, w której pozostało dużo miejsca na wahania czy odkładanie pewnych działań na nieokreśloną przyszłość. Prawodawstwo europejskie, polskie i wynikająca z niego sytuacja rynkowa postawiły firmy pod ścianą, a nawet przed plutonem egzekucyjnym. Oficer trzymający uniesioną szablę zadaje jedno proste pytanie: „Czy chcesz przeprowadzić zieloną transformację swojego biznesu?”. Teoretycznie można odpowiedzieć przecząco, ale…
Dziś na rynku pracy funkcjonują aż cztery generacje pracowników, a każdą z nich ukształtowały różne czasy i warunki. Każde pokolenie prezentuje odmienne postawy, oczekiwania i podejście do miejsca pracy, z czym nie radzą sobie sprawdzone dotychczas metody zarządcze. I nic w tym dziwnego, gdyż sześćdziesięcioletniemu boomersowi trudno spojrzeć na rzeczy z perspektywy trzydziestoletniego milenialsa. I odwrotnie. Nie pomagają też szkodliwe stereotypy, które tylko potęgują konflikty i utrudniają zrozumienie różnic dzielących pokolenia.
Czy polskie firmy są przygotowane do efektywnego zarządzania swoimi obecnymi i przyszłymi pracownikami? Postanowiliśmy to sprawdzić i w tym celu przeprowadziliśmy badanie, którego wyniki prezentujemy w specjalnym bloku artykułów, zatytułowanym Demografia, głupcze!. Dobrą informacją jest to, że polscy menedżerowie i pracownicy mają świadomość korzyści płynących z różnorodności wiekowej, o czym piszemy w artykule Cztery generacje w miejscu pracy. Jak to ogarnąć?. Ale jest też zła wiadomość — ankietowani nie potrafią korzystać z tej różnorodności ani nią zarządzić. Dlatego w tekście Przywództwo ma łączyć, nie dzielić analizujemy, jakie postawy liderów i podejście do zarządzania pomagają w budowaniu wielopokoleniowych i efektywnych zespołów. Blok artykułów poświęconych demografii uzupełniają teksty Marketing dopasowany do pokoleń oraz Sprzedaż to wyzwanie wielopokoleniowe, w których podpowiadamy, jak kształtować przekaz, by skutecznie docierać do przedstawicieli różnych generacji.
Niestety, wyzwania natury generacyjnej to tylko kropla w morzu problemów, z jakimi zmagają się dziś przedsiębiorcy. Wśród nich jest inflacja, która zalewa rynki z siłą tsunami. Jak sobie więc radzić z partnerami i podwykonawcami, którzy chcą wykorzystać sytuację i zaostrzyć swoją politykę cenową? Receptę na to wyzwanie zamieszczamy w artykule Jak negocjować ceny z dostawcami na rynku inflacyjnym.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
Czym jest „nowoczesny marketing”? Większość z nas pomyśli zapewne o zwinnej kampanii cyfrowej, innowacyjnej aplikacji mobilnej czy inspirujących kreacjach udostępnianych w wielu kanałach. I choć te przykłady są jak najbardziej trafne, to jednak „nowoczesny marketing” jest czymś znacznie większym. Pod tym pojęciem należy rozumieć umiejętność wykorzystania wszystkich drzemiących w firmie kompetencji, aby zapewnić klientom jak najlepsze doświadczenia, a tym samym napędzać wzrost.
Jednak spełnienie tej obietnicy wymaga nowego sposobu działania, pozwalającego firmie całkowicie skoncentrować się na kliencie i jego doświadczeniach. Postanowiliśmy więc zbadać, jak zmieniają się rola, zadania i pozycja działu marketingu w polskich firmach, i wyniki tego badania publikujemy w artykule Marketing pod cyfrową presją, który otwiera szeroki blok poświęcony temu newralgicznemu obszarowi firmy. Badanie wskazało pewne rozbieżności w rozumieniu zachodzących zmian pomiędzy prezesami a szefami marketingu. Dlatego w kolejnym tekście, zatytułowanym Co każdy CEO powinien wiedzieć dziś o marketingu, przybliżamy tajniki działań promocyjnych i sprzedażowych w cyfrowych czasach. Zachęcam też do lektury artykułów Marketing napędzany przez dane (i prezesa) oraz Wielki reset: marketing oparty na danych. Podpowiadamy w nich, jak wykorzystać szanse tkwiące w precyzyjnym docieraniu do konsumentów.
Turbulentne czasy zmieniły nie tylko marketing, lecz całe firmy. Jak sobie radzić ze współczesnymi wyzwaniami, podpowiadamy w artykule Jak transformacyjni liderzy prowadzą firmy w czasach kryzysu. Dobrym wzorem do naśladowania w niestabilnym otoczeniu może być np. kapela jazzowa. O tym, jak naśladować tych mistrzów improwizacji, mówi artykuł Czego liderzy mogą nauczyć się od jazzmanów.
Zapraszamy do lektury!
W sierpniu 1914 roku podróżnik Ernest Shackleton wypłynął na pokładzie Endurance z Wielkiej Brytanii z zamiarem dopłynięcia do Antarktydy, zdobycia bieguna południowego i przebycia kontynentu aż do przeciwległego brzegu. Na początku 1915 roku statek został skuty przez zamarznięte wody i wszelki słuch o nim zaginął. Jednak rok później, w maju 1916 roku, do niewielkiej osady wielorybników na skalistej Georgii Południowej przybył sam on wraz z dwoma członkami załogi liczącej 28 osób i poprosił o pomoc dla reszty ocalałych, która pozostała w obozie. Jak się później okazało, w najsurowszym środowisku na Ziemi cała załoga statku Endurance przetrwała nie tylko dzięki sile woli i hartowi ducha, ale w dużym stopniu dzięki kompetencjom miękkim lidera. Codziennie odbywał spacer po obozie, rozmawiał z każdym z członków i reagował na zmiany nastrojów. To właśnie empatia i zrozumienie ludzi pomogły przeprowadzić ekspedycję przez te trudne miesiące.
Ernest Shackleton mógłby świetnie odnaleźć się również we współczesnych czasach, gdy pandemia COVID‑19 bezwzględnie testuje zdolności przywódcze. Praktyka minionego roku pokazała, że w obecnym kryzysie najlepiej sprawdzają się liderzy pełni współczucia, pewni siebie i patrzący w przyszłość, o czym przekonują w artykule Najtrudniejszy test zdolności przywódczych eksperci McKinsey & Company. Potwierdza to nasze autorskie badanie, opisane w tekście Era empatycznego lidera. Podkreślamy w nim, że to właśnie kompetencje miękkie są dziś najbardziej potrzebne liderom, chcącym skutecznie wprowadzić swoje firmy w nową normalność. Ale równocześnie zauważamy, że twarde umiejętności strategiczne stają się potrzebne na niższych szczeblach zarządczych. Nie oznacza to jednak, że wszyscy muszą znać się na wszystkim i wszystko robić. O tym, jak przestać tracić czas i energię na działania, które nie przynoszą satysfakcjonujących efektów, Richard Koch pisze w artykule Pracuj i żyj zgodnie z regułą 80/20.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
W ostatnich latach najpopularniejszą receptą na pojawiające się niespodziewane wyzwania stało się zwinne zarządzanie, wzorowane na nowoczesnych firmach ery cyfrowej. Tymczasem japońska firma rodzinna SIGMA Corporation w niezwykły sposób połączyła zaawansowane technologie z tradycyjnym podejściem do prowadzenia biznesu. Ten model zarządzania doskonale sprawdził się podczas obecnego kryzysu.
Zanim jeszcze przejąłem stery firmy z rąk mojego ojca, SIGMA stanęła przed potężnym wyzwaniem, jakim były rosnące koszty produkcji. W czasach, gdy zaczynaliśmy działalność, produkcja w Japonii była stosunkowo tania w porównaniu z innymi krajami, więc mogliśmy wytwarzać w kraju wszystko, co chcieliśmy – i eksportować w konkurencyjnych cenach nasze towary do innych państw. Jednak w miarę tego, jak podnosił się standard życia w Japonii, rosły też koszty produkcji. Dlatego w latach dziewięćdziesiątych niemal wszyscy japońscy producenci sprzętu fotograficznego zdecydowali się na przeniesienie produkcji poza granice kraju.
Indeks górny Kazuto Yamaki, prezes SIGMA Corporation. Indeks górny koniecKazuto Yamaki, prezes SIGMA Corporation.
SIGMA miała w tym czasie tylko jedną fabrykę, usytuowaną w Japonii, w prefekturze Fukushima. Podjęliśmy wtedy kluczową decyzję, że pozostawiamy produkcję w kraju. Dlatego zaczęliśmy szukać rozwiązania, które sprawiłoby, że byłaby ona nadal opłacalna. Jednym z możliwych rozwiązań byłyby próby dalszego, radykalnego obniżania kosztów produkcji, natomiast innym – wyraźne podniesienie jakości naszych towarów, dzięki czemu moglibyśmy je drożej sprzedawać. Wybraliśmy tę drugą opcję, a ja uświadomiłem wszystkim pracownikom, że jest to jedyny sposób na to, by SIGMA przetrwała.
Tak naprawdę uważam się w tej sytuacji za szczęściarza, bo w gruncie rzeczy nie mieliśmy wyboru i nie było nad czym się zastanawiać. Sprawa była prosta – poprawa jakości produktów była koniecznością, jeśli SIGMA miała ocaleć. Nie było innej opcji.
Wspaniałą rzeczą, którą przekazał mi mój ojciec, była kultura współpracy wewnątrz firmy. Wszyscy, naprawdę wszyscy pracownicy rozumieli, jakie zmiany muszą zostać wprowadzone i pracowali z dużym zaangażowaniem, by zrealizować ten nowy kierunek rozwoju firmy w stronę poprawy jakości naszych wyrobów. Myślę, że także obecnie, w sytuacji gdy wielu naszych konkurentów może pozwolić sobie na oferowanie swoich towarów w niższych cenach, ponieważ mają niższe koszty produkcji, to zaangażowanie stanowi naszą przewagę konkurencyjną i na wiele sposobów przekłada się na jakość wyrobów. Pracownicy niezwykle mocno identyfikują się z firmą, a równocześnie są prawdziwymi pasjonatami fotografii i tego, co robią.
Kultura zjada strategię na śniadanie – tak Peter Drucker podsumował kiedyś rolę, jaką kultura organizacyjna odgrywa w rozwoju firmy. Może być ona czynnikiem wzrostu, ale też porażki organizacji. Tymczasem podczas pandemii to właśnie kultura organizacyjna stała się kluczowym czynnikiem umacniającym więź pracowników z ich pracodawcami. Takie wnioski płyną z badania, które ICAN Research przeprowadził na potrzeby piątego już numeru naszego magazynu.
W artykule Chcesz przetrwać kryzys? Wzmocnij kulturę organizacyjną przedstawiamy wyniki naszego badania. Wskazują one jasno, że kryzys najlepiej zniosły te firmy, które zbudowały solidną kulturę organizacyjną. Ale pokazały też, że firmowa kultura wymaga stałej pielęgnacji, co nie jest łatwe w przypadku pracy zdalnej. Symbole firmowej codzienności, takie jak nowoczesne biura wypełnione ludźmi, zostały zastąpione domowymi pieleszami, a garnitury i garsonki – dresami i kapciami. Niestety, z czasem może osłabnąć poczucie więzi z firmą, a wraz z nim zaangażowanie. I tu zaczyna się rola liderów. To właśnie oni, wpływając na zachowania innych i kształtując firmowe zasady postepowania, sprzyjają zaangażowaniu pracowników. Czy są jakieś uniwersalne działania liderów prowadzące do takiej kultury? Na to pytanie odpowiadamy w artykule Kultura firmy i przywództwo a zaangażowanie pracowników.
Kryzys wywołany pandemią koronawirusa zmienił świat i postawił przed przywódcami nowe wyzwania, które daleko wychodzą poza firmową kulturę. Siedem czynników kształtujących „następną normalność” opisujemy w artykule Przyszłość nie będzie taka, jaką miała być. Jednym z kluczowych wyzwań zmieniającego się świata jest utrzymanie wysokiej efektywności. Receptę na to wystawił Mateusz Sobieraj, prezes adCookie, który opracował zestaw ośmiu zasad efektywności i zacząć je stosować, podnosząc najpierw wydajność własną, a potem swojego zespołu. Zasady te opisujemy w artykule Czas to pieniądz, nie marnuj go. Bądź produktywny!
Polecamy też pozostałe artykuły!
Pozycja wielkich miast została poważnie osłabiona w czasie obecnej pandemii, choć nie jest to jeszcze zjawisko wyraźnie widoczne dla każdego. Metropolie umierają powoli, ale nawet jeśli jeszcze sobie tego nie uświadomiliśmy, jesteśmy świadkami początku końca betonowo‑szklanych stolic biznesu.
Ponad połowa, bo 55%, ludności świata żyje obecnie w miastach. Co ważniejsze, jeszcze w 2018 roku raport przygotowany przez ONZ przewidywał, że w 2050 roku metropolie staną się miejscem zamieszkania aż 68% ludzi. Trend migracji do miast jest zatem doskonale widoczny – a raczej był, ponieważ epidemia COVID‑19 może zmienić tę tendencję w sposób radykalny. I trwały.
Co ciekawe, w Ameryce Północnej i w Europie – w tym w Polsce – sytuacja wygląda nieco inaczej ze względu na osiągnięty już obecnie wysoki poziom urbanizacji (odpowiednio 81% i 74% w 2018 roku). Tak naprawdę już od 2000 roku GUS obserwuje w Polsce powolny odpływ ludności z miast, a raczej przewagę migracji wewnętrznej z miasta na wieś (w tym terenów podmiejskich) nad nadal wyraźną migracją ze wsi do miast. Przewagę na tyle delikatną, że do tej pory niemal niezauważalną (zwłaszcza w Warszawie, bo ta jest wyjątkiem – ma dodatnie saldo migracyjne) i nie znajdującą swojego odzwierciedlenia chociażby w cenach nieruchomości użytkowych i mieszkalnych w polskich miastach. W ostatnich latach rosły one bardzo dynamicznie i trzeba było mocnego wstrząsu, aby to zjawisko – noszące pewne znamiona bańki spekulacyjnej – zatrzymać. I wtedy pojawiła się pandemia COVID‑19…
Fakty: Niemal jedna czwarta (23%, dane z kwietnia 2020 roku) zgonów spowodowanych przez COVID‑19 na terenie Stanów Zjednoczonych miała miejsce w jednym mieście – Nowym Jorku. Naukowcy tłumaczą wprawdzie, że nie jest to spowodowane wyłącznie zagęszczeniem ludności (zresztą śmiertelność na najbardziej zatłoczonym Manhattanie była niższa niż w dzielnicach murzyńskich i latynoskich), ale także miejscowym systemem opieki społecznej i zdrowotnej czy strukturą rynku pracy. Fakt jednak pozostaje faktem – wielkie miasto okazało się dla wielu osób śmiertelną pułapką – i taki komunikat odebrało społeczeństwo amerykańskie. Zresztą nie tylko amerykańskie.
Interpretacja: Świat oswoił się z pandemią COVID‑19 i możemy już mówić – nawet w obliczu wzrastającej w wielu miejscach liczby zakażeń i zgonów – o „nowej normalności” albo „normalności 2.0”. Również w biznesie. Wiele osób śmielej (często zbyt śmiało) podchodzi do kwestii spotkań z innymi ludźmi, czy to w postaci wyjazdów wakacyjnych, czy też powrotu do pracy w siedzibie firmy. Groza związana z pandemią zdecydowanie zmalała, ale nie na tyle, by ludzie zapomnieli o restrykcjach związanych z pandemią, szczególnie wyraźnych i najbardziej dotkliwych właśnie w dużych miastach (np. zamknięte centra handlowe, problemy z komunikacją miejską).
Czy rzeczywiście możemy mówić o pandemii A.D. 2020 jako początku nowej ery gospodarczej? Dziś nikt nie odpowie na to pytanie, gdyż nawet futuryści unikają jasnych deklaracji dotyczących jutra. Wiemy jednak, że na czasy po koronawirusie przyjdzie nam jeszcze poczekać. Tymczasem musimy się skupić na teraźniejszości z koronawirusem. I właśnie tej tematyce poświęcamy trzecie wydanie „ICAN Management Review”.
Po globalnym zamrożeniu, które zdaniem jednych przyniosło jedynie pięcioprocentowy spadek europejskiego produktu krajowego brutto, a zdaniem innych uratowało przed śmiercią ponad trzy miliony Europejczyków, gospodarki powoli wychodzą z zamrażarek. Na jakie wyzwania ma przygotować się biznes? Zapytaliśmy o to futurystę Gerda Leonharda i jego odpowiedzi przedstawiamy w wywiadzie zatytułowanym Projektowanie przyszłości to bardziej sztuka niż nauka. Nasz kolejny rozmówca Grzegorz Mazurek, rektor Akademii Leona Koźmińskiego, w artykule Nowa normalność, nowi liderzy zwraca uwagę, że jeśli coś się zmieniło, to na pewno podejście do przywództwa.
Rolę liderów w zmaganiu się z kryzysem opisujemy szerzej w artykule Jak wygrywać w trudnych czasach. Autorzy przekonują, że zarządzanie kryzysowe polega na łączeniu działań taktycznych z transformacyjnymi. Takie podejście pozwala nie tylko przetrwać najgorszy czas, lecz przede wszystkim sięgnąć po nowe szanse wzrostu. A ponieważ lockdown dobiega końca i kolejne branże wracają do gry, nadchodzi Czas na odbicie. W artykule pod tym tytułem prezentujemy wyniki naszego autorskiego badania, pokazującego, jak polscy przedsiębiorcy wdrażają strategie odmrożenia biznesu.
Zapraszamy do lektury!
Ponadto w numerze:
– W jaki sposób Santander znacząco ograniczył koszty przesyłek?
– Jak zorganizować pracę zdalną zwinnym zespołom?
– Kompendium wiedzy o automatyzacji marketingu
– Siła woli w biznesie
