Prezes Jacek Niwiński powinien powiedzieć swoim kluczowym klientom o problemach, jakie pojawiły się w jego firmie. Lepiej, żeby dowiedzieli się o tym z pierwszej ręki. To pomoże im ograniczyć ryzyko wynikające z ewentualngo niezrealizowania zamówień przez dostawcę.

Szef IT, wraz ze swoim zespołem, powinien jak najszybciej ułożyć harmonogram projektu. Wyznaczyć wyraźne etapy zakończone tzw. produktami cząstkowymi, czyli takimi elementami systemu CRM, które dają użytkownikom wymierne korzyści.

Mariusz Taborski popełnił kilka niby niewielkich, za to elementarnych błędów, które często zdarzają się kierownikom projektów.

Przede wszystkim zajął się przedsięwzięciem od końca, a powinien zacząć od jednoznacznego określenia interesariuszy projektu CRM, czyli wszystkich stron zainteresowanych systemem, a także tych, których wdrożenie będzie w jakikolwiek sposób dotyczyć. Co więcej – nie znalazł czasu na indywidualne konsultacje z przyszłymi użytkownikami, a zarazem sponsorami projektu, nie podjął wysiłku „wciągnięcia ich na pokład” projektu. Jego aktywność w tym względzie ograniczyła się do wysłania długiego i skomplikowanego technicznie memo.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Ilu ekspertów potrzebujesz? » > 

Firmy decydujące się na podniesienie efektywności przez udoskonalanie i rozwijanie zachodzących w nich procesów biznesowych powinny mieć świadomość dwóch, tylko z pozoru trywialnych, prawidłowości. Otóż motywacja do takiej zmiany najczęściej pochodzi z otoczenia: z analizy konkurencji i dostawców czy też z badań oczekiwań klientów. Natomiast energię do przeprowadzenia transformacji organizacja musi znaleźć wewnątrz. Transformacja procesów, a tym bardziej stworzenie organizacji zarządzanej procesami, na pewno natrafi na wewnętrzny opór. Wymaga bowiem fundamentalnego przekształcenia organizacji, a przede wszystkim – jej stylu zarządzania. Sposobem na pokonanie tego naturalnego oporu przed wprowadzeniem docelowych, dość rewolucyjnych struktur zarządzania procesowego jest powołanie struktur tymczasowych – projektów. Pozwalają one przyzwyczaić pracowników z różnych działów do zespołowej pracy nad procesami i wyzwolić ich, choć na jakiś czas, od ograniczeń, jakie nakładają na nich tradycyjne zależności służbowe i tradycyjne schematy myślenia.

Cel: zintegrować firmowe procesy

Istnieją w Polsce firmy, które znakomicie radzą sobie z wyzwaniem polegającym na koordynacji prac związanych z wdrażaniem i usprawnianiem organizacji zarządzanej procesowo. Przykładem jest Calsberg Okocim S.A., który powstał z połączenia czterech samodzielnych browarów, o czterech odległych lokalizacjach i czterech całkowicie odmiennych kulturach organizacyjnych. W efekcie fuzji koncern uruchomił kilkanaście projektów strategicznych, które miały na celu zintegrowanie różnych procesów zarządzania, produkcji, sprzedaży i rozwoju produktów tak, aby można było nimi zarządzać w sposób synergiczny dla całej grupy. To trudne zadanie udało się przeprowadzić głównie dzięki decyzji zarządu, by wdrożyć docelowe zarządzanie procesami przy wykorzystaniu struktur tymczasowych w formie projektów.

Analiza dotychczasowych procesów, wyznaczenie procesów strategicznych, wdrożenie nowych procesów produkcji czy określenie obszarów usprawnienia procesu – wszystkie te działania zostały zainicjowane i zorganizowane w formie projektów usprawniających procesy. Dla projektów dotyczących strategicznych procesów w spółce powołano komitety sterujące, pełniące rolę grona ekspercko‑decydenckiego, a także – szefów projektów, koordynujących pracę zespołów projektowych w ramach Zespołów Projektowych „Proces X”.

Każdy projekt przebiegał w poprzek niemal całej organizacji, przecinając kilka browarów, zahaczając o kilkanaście departamentów, wykorzystując ich zasoby i możliwości, angażując kilkadziesiąt osób „skrzykniętych” w zespół.

…