Producenci towarów standardowych (commodities) mają dziś nietypowy kłopot. W wyniku dynamicznego wzrostu gospodarczego otrzymują więcej zamówień, niż mogą zrealizować. Robią więc wszystko, co w ich mocy, by – korzystając z okazji – szybko zwiększyć zysk.

Sęk w tym, że – w przeciwieństwie do firm z innych branż – huty, zakłady chemiczne, producenci materiałów budowlanych, wytwórnie papieru, firmy transportowe i inni producenci nisko przetworzonych towarów standardowych nie mają dużego pola manewru ani w obszarze redukcji kosztów, ani w obszarze wzrostu przychodów. Koszty są już na ogół pod ścisłą kontrolą, bo firmy te dopiero co wyszły z czasów dekoniunktury, gdy redukcja kosztów była ich mantrą i zwykłą koniecznością. Z kolei przychody mają duży potencjał, ale tylko z pozoru. Aby wytwarzać więcej jednostek standardowego towaru, producent musiałby dokupić moce produkcyjne – a to wymaga często dużych nakładów i jest czasochłonne. Podniesienie cen też nie wchodzi w rachubę ze względu na wysoką elastyczność cenową odbiorców i przejrzystość cen na rynku.

Producenci towarów standardowych mogą sięgnąć po jeszcze jedną skuteczną broń w walce o szybki wzrost zysku w warunkach koniunktury. To dynamiczna optymalizacja cen i portfela produktów. Nowe, pięcioetapowe podejście do zwiększania efektywności, stworzone przez autorów i wprowadzone w hucie Aluminium Konin – Impexmetal, jest w stanie szybko przynieść istotny wzrost zysku. Nowe w tej metodzie jest jej zastosowanie w branży przemysłowej. Nowe też jest powiązanie ze sobą i dopasowanie różnych technik zarządzania. Natomiast same techniki (np. yield management) są znane. Powszechnie stosowane są w branżach usługowych, a szczególnie w branży logistycznej i transportowej, które też oferują standardowe produkty i borykają się z ograniczonymi mocami, a przy tym ich relacja z klientem ma charakter czysto transakcyjny.

Jeszcze kilkanaście lat temu rynek sprzedaży detalicznej (B2C) był rajem dla producentów i dystrybutorów artykułów konsumpcyjnych. Choć wiele z tych artykułów było podobnych do siebie pod względem funkcjonalnym i z powodzeniem mogło kwalifikować się do miana towaru masowego (commodity), ich ceny potrafiły się mocno różnić. Sytuacja ta wynikała w dużej mierze z nieefektywności rynku. Brak swobodnego przepływu informacji, brak mobilności konsumentów i brak nowych konkurencyjnych kanałów dystrybucji powodowały, że konsumenci byli nieświadomi różnic w cenach i nie przemieszczali się ku tańszym miejscom sprzedaży. Firmy mogły więc sobie pozwolić na to, by traktować ten nieefektywny i nieprzejrzysty rynek jako jednorodny, utrzymując wysokie ceny lub podnosząc ceny w skali całego kraju.

Dziś wiele z tych zjawisk odeszło do historii. Upowszechnienie Internetu poważnie zagroziło zyskowności wielu firm, które wcześniej korzystały na nieefektywności rynku. Metoda zarządzania ceną na mikrorynkach pozwala odwrócić ten spadkowy trend poprzez sprowadzenie konkurencji cenowej do znacznie węższego obszaru ? mikrorynków ograniczonych nawet do kilku sąsiednich ulic lub kilku godzin w ciągu doby. Zastosowanie tej metody powoduje, że w celu wybrania najniższej ceny, klienci muszą brać pod uwagę szereg nowych czynników zwiększających złożoność decyzji o zakupie. Wskazanie atrakcyjnej ceny dla danego produktu jest dla nich trudniejsze niż dotąd, bo w dużym stopniu zależy od miejsca i czasu zakupu.

Aby do tego doprowadzić, producenci i dystrybutorzy niezróżnicowanych artykułów konsumpcyjnych, takich jak benzyna, bilety lotnicze czy napoje, muszą m.in. precyzyjnie zdefiniować swoje mikrorynki, rozbudować narzędzia analityczne oraz upowszechnić badania elastyczności i percepcji cenowej klientów. Te firmy, które osiągną w tym wyścigu najlepsze wyniki, mogą liczyć na znaczną poprawę zysków.