Twórca pierwszego komputera osobistego, wynalazku, który zrewolucjonizował współczesny świat, radzi, co duża firma może zrobić, by wyhodować przełomowe innowacje i utrzymać kreatywnych, ceniących niezależność projektantów. Mimo ograniczeń ze strony hierarchii organizacyjnej i powszechnej w korporacjach filozofii drobnych kroków i optymalizacji.
Jego zdaniem prawdziwa innowacja, która przynosi rzeczy tak nowe, że nazywa się je rewolucyjnymi, niemal zawsze powstaje nie w firmie, lecz w warunkach domowych. Tworzą ją młodzi ludzie, często w garażu. Ponieważ taka forma innowacyjności i kreatywności prowadzi do powstania nowych kategorii biznesowych i nowego bogactwa (a nie sumy zerowej), korporacja powinna za wszelką cenę dążyć do jej kontynuowania. Nawet jeśli firma dojrzeje, rozrośnie się i znajdzie dostępne zasoby zewnętrzne, wewnątrz firmy powinna zawsze istnieć mała grupa innowatorów, pracująca nad następną rewolucją, ale bez wolnej ręki w wydawaniu pieniędzy. Ponieważ kultura korporacyjna może utrudniać rozwój tego typu pomysłów, wspomniana grupa innowatorów nie powinna być umiejscowiona zbyt głęboko w strukturze organizacyjnej, tj. nie powinna mieć nad sobą zbyt wielu poziomów zarządzania, szefów i zależności decyzyjnych.
Spółki, które wyróżniają się pod względem innowacji, bardzo rygorystycznie podchodzą też do oceny szans rynkowych swoich pomysłów. Jeśli dany pomysł nie wypala po roku od rozpoczęcia prac, zabijają go i podejmują nowy. Wychodzą z założenia, że najlepsze idee, czyli te, które kiedyś przyciągną uwagę klientów, pokazują swój potencjał już na wczesnym etapie, zapewniając projektantom ekscytującą przygodę przez cały czas ich rozwoju.