Rzadko można spotkać zespoły menedżerskie na najwyższych szczeblach firmowej hierarchii, które rozumieją potencjał nowych technologii w biznesie. Jednak tam, gdzie istnieją, ich wpływ na wzrost i wycenę spółek jest ogromny.

Nie ma wątpliwości, że przyszłość biznesu jest cyfrowa. Spółki przodujące w cyfryzacji radykalnie poprawiają swoją wydajność operacyjną i doświadczenia klientów, a co ważniejsze – dzięki technologiom cyfrowym dokonują transformacji swoich celów i modeli biznesowych.

Zatrudnienie zespołu menedżerskiego najwyższego szczebla o odpowiednich kwalifikacjach – czyli takiego, w którym ponad połowa osób rozumie cyfrowy świat – może zapewnić organizacji olbrzymią przewagę. Nasze najnowsze badania wykazują, że duże przedsiębiorstwa z takimi zespołami mają o ponad 48% lepsze wyniki pod względem wzrostu przychodów i wyceny niż porównywalne firmy bez tego typu zespołów.

Cyfrowa biegłość to rozumienie – dzięki doświadczeniu i edukacji – jaki wpływ mogą mieć nowe technologie na sukces firmy w najbliższej dekadzie. Kiedy wielu członków najwyższego kierownictwa może pochwalić się cyfrową biegłością, firma ma duże szanse na sukces w obszarze cyfrowej transformacji. Jak powiedział nam Jean Pascal Tricolore, prezes i CEO firmy z branży energetycznej Schneider Electric, „kiedy każda firma staje się firmą cyfrową, każdy kierownik musi traktować transformację cyfrową w sposób osobisty. Nie ma nic gorszego niż sytuacja, w której członkowie twojego zespołu twierdzą, że kwestie cyfrowe to nie ich problem”.

Niestety, popyt na kompetentnych cyfrowo menedżerów jest większy niż podaż. W 2019 roku, kiedy badaliśmy zarządy 3228 dużych firm w USA, o rocznych przychodach powyżej miliarda dolarów, odkryliśmy, iż tylko 24% zarządów wykazywało cyfrową biegłość. W roku 2020 rozszerzyliśmy nasze badanie o dyrektorów najwyższego szczebla (z ang. C‑suite) i liderów funkcji i regionów w 1984 firmach na całym świecie. Wyniki tych badań dowodzą, że tylko w 7% firm zespoły menedżerskie najwyższego szczebla mają odpowiednie cyfrowe kompetencje.

Systemowe podejście do ochrony danych klientów, pozwala uniknąć poważnych strat oraz kryzysów wizerunkowych.

Przedsiębiorstwa charakteryzujące się wysokim wzrostem nie zawdzięczają swego sukcesu wyłącznie sobie. Coraz częściej źródłem owego wzrostu jest utworzony przez organizację, starannie zaplanowany, połączony cyfrowo ekosystem – skoordynowana sieć firm, narzędzi i klientów – generujący wartość dla wszystkich uczestników.

Liderami i zarazem siłą napędową ekosystemu – zarówno w przypadku platform cyfrowych dla przedsiębiorstw (B2B), jak i dla klientów indywidualnych (B2C) – są firmy, których modele biznesowe odgrywają w nim dominującą rolę. Jak wynika z naszych badań, osiągają one przychody wyższe o blisko 27 punktów procentowych oraz zysk o 20 punktów procentowych wyższy od średniej w branży. Z tego samego globalnego badania ankietowego 1311 menedżerów wynika również, że wiodące firmy wykazują większą skuteczność w pozyskiwaniu partnerów dostarczających komplementarnych – i konkurencyjnych – produktów i usług, dzięki którym ich ekosystemy stają się miejscem kompleksowej obsługi, w którym „podczas jednej wizyty” klient może kupić wszystko, czego potrzebuje.

Oferty komplementarnych produktów i usług ułatwiają klientom wybór kompleksowego rozwiązania problemu. Dobrym przykładem jest tutaj największa w Chinach firma ubezpieczeniowa Ping An. Stwierdziwszy, że oprócz ubezpieczenia klienci poszukują możliwości zaspokojenia potrzeb z zakresu podstawowej opieki medycznej i ogólnego dobrostanu, firma uruchomiła platformę cyfrową Good Doctor. Oferta obejmuje usługi z zakresu porad medycznych, farmacji i hospitalizacji, świadczone przez dziesięć tysięcy lekarzy całodobowo przez wszystkie dni tygodnia.

O tym, jak potrzeba i zdolność rozumienia klienta końcowego oraz umiejętność i konieczność poruszania się w cyfrowym ekosystemie determinują optymalny model biznesowy dla danej firmy w cyfrowych czasach, mówi nam Stephanie Woerner, badaczka z MIT Sloan Center for Information Systems Research. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.

Paweł Górecki: Pani artykuł Thriving in an Increasingly Digital Ecosystem przez czytelników MIT SMR został uznany za jeden z najważniejszych tekstów dekady. Spróbujmy dziś porozmawiać o jego głównych tezach, ale też odnieść się do bieżących problemów związanych z trudną sytuacją epidemiczną. Czy zgodzi się pani z twierdzeniem, że pandemia przyspieszyła pewne procesy transformacyjne, a pozycja firm trzymających się kurczowo tradycyjnych modeli biznesowych uległa dalszemu osłabieniu?

Stephanie Woerner: Zdecydowanie tak. Firmy szybko zauważyły, gdzie znajdują się szanse na rozwój. Mogły też zobaczyć, jak na zmiany reagują ich pracownicy. Dotychczasowy porządek się rozpadł. Kiedy rozpoczął się lockdown, wracałam właśnie od rodziny z Teksasu. Musiałam w cztery dni zorganizować sobie biuro w domu. Myślę, że ten początkowy okres był trudny dla wielu firm, ale większość z nich poradziła sobie lepiej, niż się mogły się spodziewać. To zamieszanie rzuciło też światło na wiele pomijanych dotąd zagadnień. Pokazało organizacjom, które procesy funkcjonują prawidłowo, a które nie, jakie platformy sprzedażowe się sprawdzają, a jakie zawodzą. Dało też impuls do zmiany modelu biznesowego i wykorzystania szansy, jaką ta zmiana za sobą niesie.

Dzięki rozmowom z wieloma liderami odkryła pani, że współczesne firmy na ogół starają się zmieniać w dwóch wymiarach. Po pierwsze, zwiększając poziom wiedzy na temat klientów, po drugie, bardziej angażując się w działania w ramach większych ekosystemów. Poprzez analizę stopnia zaawansowania organizacji w obu tych wymiarach można wyznaczyć optymalny dla niej model biznesowy – jeden z czterech. Brzmi to trochę skomplikowanie. Czy mogłaby pani wyjaśnić tę koncepcję?

Wyobraźmy sobie układ współrzędnych. Na jednej osi (np. X) zaznaczamy poziom wiedzy na temat klientów. Czy wiemy, kim są, co od nas kupują, co ich skłania do zakupu, czy znamy problemy, które starają się rozwiązać? To jest jeden wymiar. Tę oś dzielimy jednak na dwie części: firmy, które niewiele wiedzą o swoich klientach końcowych, znajdują się w blisko punktu przecięcia obu osi. A te organizacje, które dobrze znają odbiorców swoich produktów i usług, mieszczą się dalej od tego punktu.

Na drugiej osi (np. Y) zaznaczamy, jak bardzo nasza organizacja stanowi część większego ekosystemu. Tę oś też dzielimy na dwie części. Bliżej punktu przecięcia znajdą się firmy skoncentrowane na tradycyjnym łańcuchu wartości, mające precyzyjnie opisane kroki tworzenia produktu czy usługi, konkretnie zdefiniowane relacje z dostawcami. Zdecydowanie wyżej na osi Y umieścimy te firmy, które skłaniają się do modelu ekosystemu. Firmy działające w tym modelu zapewniają klientom wpływ na ostateczny kształt produktu. Mają partnerów, których zachęcają do doskonalenia produktu lub oferty albo też do tworzenia nowego rozwiązania od podstaw.

W zależności od tego, gdzie firma znajduje się na każdej z obu osi, można wyznaczyć i scharakteryzować właściwy dla niej model biznesowy, jeden z czterech.

Omówmy więc pierwszy z nich.

To model dostawcy – dość tradycyjny. Firma nie zna swoich odbiorców końcowych, jej aktywność jest częścią tradycyjnego łańcucha wartości. Może to być na przykład firma ubezpieczeniowa, która sprzedaje swoje produkty, korzystając z usług pośredników. W tym przypadku pośrednik – agent ubezpieczeniowy – kontroluje relacje z klientami. Podobny przykład: producent telewizorów, który sprzedaje je za pośrednictwem sieci detalicznej. Nie ma pojęcia, kim jest nabywca.

Czy możemy mówić na przykładach konkretnych firm, jak ten model się zmienia?

Tak, zdecydowanie. Procter & Gamble jest przykładem firmy, która sprzedaje swoje produkty np. w sieci sklepów Walmart, w lokalnych drogeriach czy aptekach, czyli korzystając z pośredników. Kiedy chcemy kupić pieluchy, nie musimy kontaktować się bezpośrednio z Procter & Gamble. Teraz jednak to może zacząć się zmieniać. Przeprowadziwszy szereg badań rynkowych, firma Procter & Gamble musiała zdobyć choćby ogólną wiedzę o swoich klientach. Być może nie zmieniła swojego modelu biznesowego, ale postanowiła, że zastosuje narzędzia cyfrowe, by lepiej poznać kupujących. Zaczęła więc częściej podejmować decyzje w oparciu o dane, pozyskiwać je i konsolidować. Potem kierownictwo dostrzegło, że dobrze jest udostępniać dane pracownikom na bieżąco. Zaczęto mówić o konsolach, kokpitach i wykorzystywać je do podejmowania decyzji na podstawie danych.

Drugi model biznesowy to omnichannel – model wielokanałowy. Na czym on polega?

Firma działająca w tym modelu naprawdę dobrze zna swojego klienta, ale nadal funkcjonuje w ramach tradycyjnego łańcucha wartości. Ten model biznesowy obowiązuje na przykład w wielu współczesnych bankach. Firmy działające w środowisku wielokanałowym muszą zrozumieć, na czym polega problem klienta, a następnie zaproponować sposób jego rozwiązania za pomocą różnych produktów dostarczanych wieloma kanałami. Muszą zapewnić wielokanałowość, żeby klient mógł wchodzić z nimi w interakcję na różne sposoby, tak jak mu jest najwygodniej.

Świetnie sobie z tym poradziła firma z branży finansowej USAA. Jej szefowie naprawdę pochylili się nad potrzebami klientów w zakresie obsługi bankowej i ubezpieczeniowej. Zauważyli, że klient wcale nie chce pożyczki na samochód czy ubezpieczenia. Są to tylko narzędzia. Klienci chcą bezproblemowo znaleźć i kupić auto. Firma USAA weszła więc w partnerstwo z firmą TrueCar, która mając dostęp do baz danych dealerów samochodowych oraz szczegółowe informacje na temat aut, może pomóc w wyborze konkretnego modelu.

USAA nie sprzedaje samochodów, ale stara się pomóc klientom rozwiązać problem z ich zakupem, a następnie łączy to rozwiązanie z ofertą finansowania oraz ubezpieczenia.

Ja sama skorzystałam z tej oferty. W internecie znalazłam samochód, który mi się podobał. Zadzwoniłam do USAA i powiedziałam im, którego dealera mam zamiar odwiedzić. Oni przekazali mi kupon rabatowy na kwotę 200 dolarów. Sami wynegocjowali cenę. Ja musiałam się tylko udać do dealera i wyjechać nowo kupionym autem. Kiedy wybrałam samochód, firma USAA od razu zadbała o jego ubezpieczenie. Niełatwo jednak stworzyć takie rozwiązanie. USAA musiała dokonać potężnej restrukturyzacji, zintegrować wszystkie swoje działy i procesy, by mogło się to udać.

Z trzecim modelem biznesowym mamy do czynienia, gdy firma w większym stopniu staje się częścią ekosystemu.

Przyjmują go producenci komponentów/produktów modułowych. Tworzący rozwiązania typu plug&play, które można wprowadzić do wielu systemów. Aby działać w tym modelu, firma musi być innowacyjna, ale – jak się okazuje – wcale nie musi być cyfrowa. Istnieje na przykład organizacja, która od 20 lat prowadzi program lojalnościowy dla hoteli. Klienci hotelu nawet nie wiedzą, że za jego program lojalnościowy odpowiada zewnętrzna firma.

Wśród cyfrowych organizacji działających w takim modelu można wyróżnić firmę PayPal, która również jest twórcą rozwiązań modułowych. Udostępnia ona API (interfejs programistyczny aplikacji), który może zastosować na swojej stronie każdy sprzedający, jeśli chce udostępnić swoim klientom płatności internetowe. PayPal gwarantuje bezpieczeństwo transakcji, bezstronność i możliwość współpracy z dowolną platformą biznesową. Jednocześnie PayPal musi stale doskonalić swoją ofertę i wprowadzać kolejne innowacje, na przykład usługi pakietowe obejmujące nie tylko płatności, ale też doradztwo handlowe czy wystawianie faktur.

Czwarty model biznesowy to centrum ekosystemu.

Firma, która go stosuje, doskonale wie, kim są jej klienci. W ekosystemie, w jakim funkcjonuje, zajmuje centralną pozycję dzięki platformie, którą klienci traktują jako miejsce pierwszego wyboru, gdy chcą zaspokoić rozmaite potrzeby. Jeśli mieszkaniec USA poszukuje jakiegoś produktu, w 50% przypadków robi to na stronie Amazon.com. Amazon jest najlepszym przykładem wykorzystania takiego właśnie modelu biznesowego.

Są różne typy centrów ekosystemów. Najczęściej podawane przykłady to – oprócz Amazona – oczywiście Google i Apple. Ale inne firmy też podejmują próby tworzenia platform. Na przykład koncern Bayer Monsanto kupił Climate View, chcąc stać się centrum ekosystemu na rynku produktów rolniczych. Farmerzy w USA dysponują ogromną ilością informacji pozyskiwanych z czujników umieszczonych na maszynach rolniczych, dostarczanych przez producentów nasion oraz zbieranych przez drony monitorujące pola uprawne. Mają też stały wgląd w dane pogodowe. Kiedy chcą podjąć decyzje dotyczące konkretnych upraw, muszą te dane skonsolidować i zwizualizować. Bayer Monsanto ma w swojej ofercie rozwiązanie gwarantujące stały do nich dostęp.

Bycie centrum ekosystemu rolniczego to jednak duże wyzwanie. Aby stać się podmiotem pierwszego wyboru, trzeba poszerzyć ofertę o produkty komplementarne, a często także o produkty konkurencji. Klient odwiedzający platformę musi zawsze znaleźć to, czego szuka. Znakomite doświadczenie klienta jest tu kluczowe.

Czy te cztery modele biznesowe funkcjonują osobno, czy mogą się przenikać?

Zdecydowanie mogą się przenikać. Optymalna sytuacja wygląda tak, że firma precyzyjnie określa swój podstawowy model biznesowy, a następnie zastanawia się, jak stworzyć inną jednostkę biznesową lub nowy strumień przychodów przy wykorzystaniu innych modeli. Firmy produkcyjne powinny być w pierwszej kolejności dostawcami, ale mają też realne szanse wejścia w obszar cyfrowy, umożliwiający im przyjęcie innych modeli biznesowych, na przykład dzięki zastosowaniu w ich produktach sensorów przydatnych dla internetu rzeczy. Przykładem organizacji, która wychodzi poza swój podstawowy model biznesowy, jest firma inwestycyjna Fidelity, działająca przede wszystkim w modelu wielokanałowym. Inwestuje środki klientów indywidualnych w rozmaite aktywa, oferuje też plany emerytalne. Obsługuje centra inwestycyjne, do których klienci mogą udać się osobiście, ale jest też obecna w internecie. Nieustannie poszerza swoją ofertę o nowe usługi, na przykład o doradztwo podatkowe. Te działania przesuwają Fidelity w kierunku centrum ekosystemu.

Czy sądzi pani, że te modele da się jakoś uszeregować od najgorszego do najlepszego, że firmy powinny dążyć do jednego z nich, czy też wszystkie modele są równorzędne, a najważniejsze jest tu odpowiednie ich połączenie w obrębie organizacji?

Tak naprawdę o sukcesie przesądza właściwe połączenie. Firma musi się zastanowić, które modele biznesowe będą dla niej atrakcyjne pod względem kosztowym i strategicznym. I tak na przykład szansa na to, że producent telewizorów zacznie dostarczać je bezpośrednio do klienta, jest raczej niewielka. Myślę, że firmy zaczną lepiej poznawać swoich klientów końcowych i lepiej rozumieć branżę, co ułatwi im odejście od podstawowego modelu biznesowego. Dostawcy będą w coraz mniejszym stopniu skupiać się na tradycyjnie rozumianym łańcuchu wartości. Wciąż będzie on ważny, gdyż ludzie zwracają uwagę na koszty, ale z drugiej strony przedsiębiorcy będą musieli otworzyć się w niektórych obszarach, gdyż mogą potrzebować partnerów, by zaspokoić potrzeby klientów. Tak czy inaczej, w gospodarce cyfrowej wciąż będą funkcjonować wszystkie cztery modele biznesowe. Oczywiście wiele firm będzie dążyć do tego, by stać się centrum ekosystemu, bo to bardzo zyskowny model, ale jednocześnie bardzo trudny i wymagający dużych inwestycji, więc siłą rzeczy dostępny tylko dla wybranych.

Jak łatwo firma może przejść z jednego modelu do drugiego? Jak duże jest to wyzwanie dla organizacji?

Dużo zależy od przyjętych ram czasowych oraz jakości infrastruktury, technologii i kompetencji cyfrowych. Firmy często zaczynają od modelu dostawcy, potem przechodzą do modelu wielokanałowego, a ostatecznie dążą do modelu centrum ekosystemu. Przykładem może być tu Schneider Electric. Firma zaczynała jako dostawca i nadal dużą część przychodów czerpie z tego modelu. Jednak 10 lat temu, gdy zakończyła przejmować inne podmioty (niemal 200), zaczęła się zmieniać. Kierownictwo zdało sobie wówczas sprawę, że nie bardzo wie, co dalej robić. Firma wciąż była w gruncie rzeczy po prostu dostawcą. Kupione przedsiębiorstwa powinny ze sobą współpracować, działać jak jeden organizm. Kierownictwo zainicjowało więc proces reorganizacji. Wprowadzono parametr pomiarowy wskazujący, jaki odsetek przychodów firmy jest generowany ze sprzedaży krzyżowej, żeby dowiedzieć się, gdzie jest największy potencjał dla modelu wielokanałowego, tworząc dla klientów rozwiązania złożone z wielu produktów. Moim zdaniem firma chce dalej iść w tym kierunku i stać się centrum ekosystemu, ale ta zmiana – z modelu dostawcy do wielokanałowego, a potem do centrum ekosystemu – jest bardzo powolna. Kiedy zaczęto wprowadzać zmiany w Schneider Electric, używano ponad 150 systemów ERP. Obecnie tę liczbę udało się obniżyć do 12. Integracja była konieczna, ale też czasochłonna. Dlatego między innymi zmiana modelu biznesowego to tak duże wyzwanie.

Jeżeli jednak firma jest gotowa na zmiany, jak powinna się do nich zabrać? Jak powinna wybrać model biznesowy? Czy mogłaby pani udzielić jakiejś rady?

Przede wszystkim inicjatywa najczęściej pojawia się niejako oddolnie. W przypadku dużych firm zmiana modelu biznesowego jest ważną decyzją o znaczeniu strategicznym, dlatego kluczowe są kompetencje przywódcze i wsparcie ze strony zarządu. W firmie muszą znaleźć się liderzy, którzy będą umieli nakreślić wizję i przedstawić ją jako konkretną propozycję biznesową, ale też nakłonić resztę załogi do działania.

Planując zmianę modelu biznesowego, należy też określić realistyczną perspektywę czasową oraz zastanowić się, co będzie trzeba zmienić w poszczególnych obszarach firmy. Jeżeli np. chcemy włączyć klientów w proces tworzenia produktów, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, co zrobić, by ich głos był lepiej słyszalny. Następnie należy zastanowić się nad danymi. Jak je gromadzić i wykorzystywać? Jak zdobyć wysokiej jakości informacje o klientach, ale tak, by nie czuli się szpiegowani? Naprawdę trzeba to dobrze przemyśleć.

Podejmowanie decyzji w oparciu o dane ułatwi możliwość oferowania wielokanałowych i wieloproduktowych rozwiązań. To z kolei będzie wymagało integracji działów wewnątrz organizacji, by współdziałając ze sobą, mogły oferować klientom spójne doświadczenie.

Jeśli przedsiębiorstwo będzie chciało stać się centrum ekosystemu, musi dobrze zaplanować wszystkie etapy, by finalnie stać się miejscem pierwszego wyboru dla klientów. Aby ten cel osiągnąć, musi stopniowo nawiązywać nowe partnerstwa z podmiotami zewnętrznymi i dokonywać lepszych akwizycji.

Najważniejsze jednak jest to, by firma była w stanie zidentyfikować swoje najmocniejsze strony i z nich uczyniła punkt wyjścia dalszego rozwoju i ewentualnej zmiany biznesowej. Bez tego żadna transformacja się nie uda.

Członkowie rady nadzorczej z doświadczeniem w biznesie cyfrowym mogą być nowym czynnikiem wyróżniającym firmę w rywalizacji o wyniki finansowe.

Wśród licznych spraw, które konkurują o uwagę rady nadzorczej firmy, na czoło listy wysuwa się poprawa orientacji w zagadnieniach transformacji cyfrowej. Prawie każda firma poszukuje sposobów wykorzystania technologii informacyjnych, które ulepszą model biznesowy, zwiększą zadowolenie klienta poprzez kreowanie jego pozytywnych doznań, zapewnią sprawność operacyjną i rozwiążą wiele innych problemów. Rada nadzorcza musi się w to zaangażować, mobilizując zespół i biorąc na siebie rolę rzecznika zmiany, musi wspierać, a niekiedy ponaglać swoich prezesów. Taka rada osiągnie zauważalnie lepsze wyniki finansowe niż ta, która tego nie zrobi.