Z powodu gwałtownego spadku popytu i niejasnych perspektyw co do przyszłych przychodów wielu międzynarodowych koncernów nie stać już na utrzymywanie wszystkich dotychczasowych zakładów produkcyjnych. Muszą zadecydować o pozostawieniu fabryk w jednych krajach i o likwidacji – w innych.

Zamiast walczyć w obronie swoich zakładów, menedżerowie lokalnych fabryk często zwlekają z interwencją, czekając na decyzje z góry. Albo ufają, że dobre wskaźniki kosztowe jakoś fabrykę wybronią, albo uważają, że proces decyzyjny odbywa się całkowicie poza ich kontrolą i że interweniując w centrali, mogą jedynie sobie zaszkodzić. Jako że autor artykułu sam dokonywał tak trudnych wyborów w imieniu międzynarodowych central, uważa, że oba założenia są błędne. Jego zdaniem w czasach dużej niepewności szczególnego znaczenia nabierają inne niż zazwyczaj cechy danej lokalizacji – przede wszystkim jej elastyczność. Sam proces decyzyjny też jest wówczas daleki od uporządkowania i precyzji z uwagi na brak związanego z tym doświadczenia kadry kierowniczej.

Autor radzi więc dyrektorom lokalnych fabryk, by podjęli walkę. Najpierw muszą dobrze rozpoznać kryteria oceny znajdujące się poza ich kontrolą i nadać im konkretną wartość ekonomiczną. Chodzi o różnice: w postrzeganiu czasu trwania kryzysu, w kosztach zamknięcia i w poziomie pomocy publicznej. Następnie muszą wyróżnić się w zakresie jednego lub więcej czynników znajdujących się w ich gestii: elastyczności, różnorodności źródeł zamówień i tempa wdrożeń. Wreszcie muszą skutecznie zakomunikować swoją przewagę centrali, w tym precyzyjnie wstrzelić się w harmonogram procesu decyzyjnego.

Wiele firm twierdzi, że w swojej działalności stawiają na innowacje, ale bardzo niewiele potrafi przekuć je na rzeczywisty sukces rynkowy. Największe trudności sprawiają innowacje o charakterze przełomowym, doprowadzające do zmian reguł gry w branży oraz wpływające na wynik rywalizacji między konkurentami.

Wobec klasycznego dylematu nowatora staje też Jacek Biedrzyński, prezes fikcyjnej firmy Seedpol, producenta nasion kukurydzy. Od wielu lat firma jest cenionym na rynku dostawcą nasion odmiany paszowej McCrop. Teraz jednak wielu klientów coraz częściej mówi o tym, że chciałoby zwiększyć wydajność swoich upraw i chcieliby hodować kukurydzę z nasion nowej generacji, czyli zmodyfikowanych genetycznie.

Dla polskich odbiorców produkcja zmodyfikowanej kukurydzy dla celów przemysłowych byłaby doskonałą przeciwwagą dla rzepaku, którego podaż dynamicznie wzrosła razem z perspektywą rozwoju produkcji biopaliw. Prezes Biedrzyński zdawał sobie sprawę, że taka firma jak Seedpol nie może przejść obojętnie obok produkcji nowej generacji nasion. Intensywnie więc prowadzono prace badawcze. Na razie ich wyniki nie były do końca zadowalające, dlatego wstrzymywano się jeszcze z masową produkcją.

Jednak największy konkurent Seedpolu, francuski koncern FranGrain, już zapowiedział, że to on zrewolucjonizuje polski rynek paszowy i jako pierwszy wprowadzi do sprzedaży nasiona modyfikowanej kukurydzy.

Część dotychczasowych klientów Seedpolu już złożyło tam zamówienia. W dodatku chcą kupować od FranGrain nie tylko odmiany zmodyfikowane, ale także tradycyjne, które dotychczas dostarczał im Seedpol. Jak na taką sytuację powinni zareagować szefowie Seedpolu? Czy firma powinna jak najszybciej włączyć się do tej walki, czy też powinna poczekać, aż zakończy prace badawcze i zaoferuje klientom najwyższej jakości nasiona zmodyfikowane genetycznie? Trzech ekspertów przedstawia swoje rady.