Praca zawodowa pochłania coraz większą część życia pracowników, rodząc w nich deficyt związany z niezaspokojeniem potrzeb osobistych. Zmieniają się też potrzeby załogi; mniejsze znaczenie mają potrzeby materialne, a większe – potrzeby społeczne, samorealizacji, pomocy innym. Niestety, firmy – nawet jeśli zdają sobie sprawę z tych zmian – nie zajmowały się dotąd pomaganiem pracownikom w zaspokajaniu ich pozazawodowych aspiracji i potrzeb. Nie były i nie są na to przygotowane. Obejmując funkcję prezesa polskiego Citi Handlowy, autor artykułu wiedział jednak, że jeśli nie wyjdzie naprzeciw tym zmianom, pracownicy i tak będą realizować swoje ambicje pozazawodowe, jak to już robili, tyle że będą działać poza bankiem, a więc stopniowo będą tracili z nim więź emocjonalną. Uznał, że jego nowa rola jako lidera polega teraz na tworzeniu warunków do tego, by pracownicy mogli w ramach organizacji realizować swoje różnorodne potrzeby i aspiracje – nie tylko te biznesowe i zawodowe, ale także osobiste i społeczne.

Tak w 2004 r. narodził się pomysł wolontariatu pracowniczego w polskim Citi Handlowy. Polega on na działaniach dobroczynnych, wykonywanych przez pracowników z ich własnej inicjatywy. Pracownicy sami decydują, czy, jak i kiedy chcą pomóc. Pomysły na działania pochodzą albo od organizacji pozarządowych, które zgłaszają bankowi swoje potrzeby, albo od samych pracowników, którzy piszą do bankowej fundacji projekty z wnioskiem o dofinansowanie. Citi Handlowy, a właściwie wydzielona z niego fundacja, pełni rolę pośrednika. Zbiera informacje o potrzebach organizacji pozarządowych, zbiera dane o indywidualnych preferencjach pracowników, a następnie dopasowuje potrzeby do preferencji, powiadamiając pracowników o możliwościach działania w wybranych przez nich obszarach. Aby rozbudzić postawy przywódcze i zachęcić ludzi do przejawiania inicjatywy, program wolontariatu obniżył wszelkie bariery wejścia – np. widmo utraconego wynagrodzenia czy konieczność poświęcenia części urlopu. Każdy pracownik angażujący się w prace społeczne ma prawo do jednego płatnego dnia wolnego w roku, poświęcanego specjalnie na wolontariat.

Większość publikacji na temat przywództwa rozpatruje sytuację, kiedy w organizacji jest jeden wyraźny lider. To on tworzy klimat przywództwa. To do niego w głównej mierze należy wytyczanie kierunku, w jakim ma zmierzać firma. To on określa jej podstawowe wartości. W wielu przypadkach tak jest w istocie – na przykład kiedy biznes jest relatywnie prosty lub w czasach kryzysu wymagającego szybkiego, zdecydowanego działania. Są jednak sytuacje, które wymagają innych rozwiązań. Tam, gdzie środowisko biznesowe jest bardziej złożone, a struktury organizacyjne wyjątkowo skomplikowane, działający w pojedynkę lider może być mało skuteczny. W takich sytuacjach często samoistnie wyłania się w firmie wąska grupa, która funkcjonuje jako „lider kolektywny”. Grupa taka jest tworem nieformalnym, innym niż zarząd czy rada nadzorcza. Nie jest to jednak żadna uzurpacja czy tworzenie kliki zastępującej ciała formalne. Jej rola jest nieco inna: chodzi o wydobycie potencjału tkwiącego w złożonych strukturach i zapewnianie spójności przywódczej we wszystkich jednostkach biznesowych firmy. Warren Bennis, czołowy ekspert w dziedzinie przywództwa, używa terminu „co‑leadership” na oznaczenie grupy przywódczej złożonej z dwóch, a czasem z trzech osób. Potraktowanie przywództwa w ten właśnie sposób może uczynić zarządzanie dużo bardziej skutecznym. Tak jest na przykład w Citibank Handlowy, gdzie trzech autorów tego artykułu pełni funkcję „kolektywnego lidera”. Ponieważ takie nieformalne struktury rozwijają się w wielu firmach na całym świecie, autorzy uznali, że warto podzielić się swoimi doświadczeniami.