Kultura wymagająca stałej dostępności, technologia wkraczająca w życie, surowi szefowie, trudni klienci i niewydajni współpracownicy sprawiają, że czujemy się przeciążeni. Jak nie dopuścić do tego, aby praca zespołowa i pomaganie innym skutkowały zmęczeniem i odciągały nas od ważnych zadań.

„Mnóstwo ludzi może się z nami kontaktować za pośrednictwem różnych kanałów i dlatego presja jest ogromna”.

„Ciągłe e‑maile, zagraniczne podróże, telefony o różnych porach – byłem wycieńczony. Obciążenie wynikające ze współpracy ostatecznie mnie wykończyło”.

„Cały czas czułem, że muszę zrobić więcej, iść dalej, ratować sytuację. Byłem dla ludzi jak tratwa ratunkowa, a potem prawie utonąłem”.

To wypowiedzi ofiar pomagania innym i przeciążenia współpracą.

W ostatnich latach firmy w coraz większym stopniu globalizują swoją działalność, przyjmują struktury macierzowe, oferują klientom coraz bardziej złożone produkty i usługi, a także coraz częściej umożliwiają im całodobową komunikację przez siedem dni w tygodniu. W związku z tym zaczynają wymagać od pracowników współpracy z większą niż kiedykolwiek wcześniej liczbą osób z firmy i spoza niej. Według badań przeprowadzonych przez organizację badawczą Connected Commons, większość menedżerów poświęca dziś 85% lub więcej czasu pracy na zajmowanie się pocztą elektroniczną, udział w spotkaniach i rozmowy przez telefon, a zapotrzebowanie na te działania zwiększyło się w ostatniej dekadzie o 50%. Oczywiście firmy na tym korzystają – dwa pozytywne efekty intensywniejszej współpracy to szybsze opracowywanie innowacji i płynniejsza obsługa klientów. Towarzyszy im jednak znaczne ograniczenie czasu na wymagającą skupienia pracę indywidualną, uważny namysł i mądre podejmowanie decyzji. W artykule opublikowanym na łamach HBRP w lutym 2017 roku, którego współautorem jest Rob Cross, to destrukcyjne zjawisko nazwano „przeciążeniem współpracą” i zaproponowano firmom, jak mogą je zwalczać.

…