W obliczu najtrudniejszych wyborów organizacje, które łączą pozornie sprzeczne opcje, poszerzają zakres swoich możliwości.

Kierowanie organizacją wymaga nieustannego konfrontowania się z całym wachlarzem wyborów. Czy powinniśmy inwestować na tym rynku czy na tamtym? Czy oferować produkty luksusowe czy masowe? Czy powinniśmy zapewniać zachęty pojedynczym osobom czy zespołom? Czy powinniśmy rekrutować wyłącznie absolwentów uczelni wyższych, czy szukać osób niebędących absolwentami o specjalistycznych umiejętnościach? Chociaż te wybory mogą wymagać dokładnego rozważenia, są w zasadzie proste. Jak twierdzą niektórzy myśliciele zarządzania, naprawdę trudne wybory, przed którymi staną liderzy w naszym coraz bardziej złożonym świecie, reprezentują zupełnie inny rodzaj problemu: paradoks.

Wielu z nas prawdopodobnie zetknęło się z ideą paradoksu przede wszystkim w kontekście sztuki lub filozofii. Zdefiniowane przez Oxford Pocket Dictionary of Current English jako „pozornie absurdalne lub wewnętrznie sprzeczne stwierdzenie lub propozycja, które po zbadaniu lub wyjaśnieniu mogą okazać się uzasadnione lub prawdziwe”, słowo paradoks może przywodzić na myśl przykłady takie jak stwierdzenie Sokratesa „Wiem, że nic nie wiem”. Paradoksy mogą być interesujące do rozważenia, ale często nie zastanawiamy się, w jaki sposób mogą poszerzyć nasze myślenie jako liderów organizacji. Obecnie to się zmienia w istotny sposób.

W swojej książce Both/And Thinking profesorki biznesu Wendy K. Smith i Marianne W. Lewis definiują paradoksy jako „uporczywe, współzależne sprzeczności”. Oznacza to, że zawierają co najmniej dwa elementy, które są ze sobą powiązane, ale wydają się sprzeczne. Profesor London Business School, Herminia Ibarra, tak opisała „paradoks autentyczności”: aby odnieść sukces, przywódcom mówi się, że muszą być autentyczni, ale autentyczny lider może mieć problemy z rozwojem, ponieważ skupia się na byciu wiernym sobie, a nie na tym, co jest wymagane do osiągnięcia sukcesu. Niektórzy uczeni twierdzą, że sama idea organizacji kryje w sobie pozorny paradoks, ponieważ „z jednej strony grupuje ona wolne, twórcze i niezależne podmioty ludzkie; z drugiej strony relacja między tymi podmiotami ma być zorganizowana, uporządkowana i poddawana kontroli”. Zwłaszcza innowacja wydaje się dotkliwie paradoksalna. Aby rozwiązać dylemat słynnego innowatora Claytona Christensena, musisz równocześnie słuchać, jak i ignorować swoich najlepszych klientów, utrzymywać i zakłócać swój obecny model biznesowy, wspierać i podważać swoją obecną sieć wartości. Mówiąc szerzej, dzisiejsi liderzy muszą budować włączającą i wyjątkową kulturę, która wzmacnia pozycję pracowników i nadaje im kierunek, jednocześnie zapewniając równowagę między życiem zawodowym a prywatnym pracownikom o różnorodnych pragnieniach.

Od kilku dziesięcioleci wiemy, co jest powodem destabilizujących zmian. Dlaczego zatem firmy nadal są na nie tak podatne? Odpowiedzi należy szukać na samej górze korporacyjnej hierarchii.

Dyskusje, analizy i debaty nad teorią przełomowych innowacji (disruptive innovation) nie ustają od momentu publikacji książki Claytona Christensena The Innovator’s Dilemma. Do dziś zdążyliśmy już doskonale poznać paradygmat tej teorii. Wiemy, jak przełomowi innowatorzy wchodzą na rynek oraz jak na pozornie nieistotną konkurencję reagują dominujący gracze. Liczni autorzy proponowali rozwiązanie dylematu innowatora w książkach i artykułach, w tym sam Christensen w książce Innovator’s solution (napisanej w 2003 roku wspólnie z Michaelem Raynorem), gdzie sugerował, że tylko liderzy rozumiejący naturę przełomowych, destabilizujących zmian (disruption) mogą uodpornić się na zagrożenia i wykorzystać nadarzające się szanse.

Tymczasem dylemat nie zniknął pomimo zgromadzenia szerokiej wiedzy i rekomendacji. Według badań przeprowadzonych przez firmę Accenture, 63% przedsiębiorstw doświadcza obecnie destabilizacji działalności, a 44% jest na nią bardzo podatnych. W procesie drobiazgowej analizy ponad 1500 spółek giełdowych firma Innosight, zajmująca się doradztwem strategicznym, ustaliła, że tylko 52 z nich (około 3% próby) poczyniły znaczące postępy w strategicznej transformacji swoich organizacji. Wiele wskazuje na to, że typowym posunięciem większości firm jest podnoszenie do maksimum marż zysku, szukanie kandydatów do przejęcia lub gołosłowne deklaracje wspierania innowacji, sprowadzające się do założenia fasadowych inkubatorów innowacji lub polecania menedżerom, by nosili dżinsy i bluzy z kapturem.

Dlaczego firmy ciągle są tak podatne na zagrożenia związane z pojawieniem się przełomowych innowacji? Naszym zdaniem, nie wynika to z braku wytycznych. Problem polega na tym, że kierowani najlepszymi intencjami liderzy często ulegają złudzeniom i bagatelizują te zagrożenia lub przeceniają trudności związane z podjęciem działań profilaktycznych. Mówiąc wprost, liderzy się okłamują. Oznacza to, że radzenie sobie z zakłóceniami nie jest jedynie wyzwaniem o charakterze innowacyjnym, lecz przywódczym. W tym artykule opisujemy popularne złudne przekonania na temat przełomowych zmian oraz radzimy liderom, jak unikać sabotowania własnych działań.