Wbrew pozorom skrupulatne wykorzystywanie danych nie zawsze stanowi najlepszy przepis na sukces. Stworzenie przełomowych innowacji wymaga bowiem bardziej sceptycznego podejścia.

Sukces Netflixa często przypisuje się inteligentnemu wykorzystaniu przez firmę analizy danych. Pionowo zintegrowana platforma firmy zapewnia menedżerom odkrywcze spostrzeżenia na temat zwyczajów ponad 180 mln klientów w oglądaniu treści oferowanych przez serwis. Menedżerowie wiedzą, co ludzie oglądają i jak długo. Wiedzą, kiedy robią przerwę albo przewijają odcinek; wiedzą też, ile czasu zajmuje użytkownikom obejrzenie całego serialu. Obserwują oceny klientów, monitorują wyszukiwania oraz sposób przeglądania serwisu. Firma drobiazgowo analizuje także zawartość filmów i otagowuje je za pomocą metadanych określających poziom przemocy, wątków romantycznych, humoru oraz jednoznaczności zakończenia fabuły, a nawet status moralny postaci. Powszechnie uważa się, że owe metadane, w powiązaniu z danymi na temat zwyczajów klientów w oglądaniu treści (oraz z wychwalanym algorytmem Netflixa, który oferuje rekomendacje na podstawie preferencji użytkownika), przyniosły firmie znaczną przewagę w konkurowaniu o potencjalne hity. To również rzekomo powód, dla którego pierwsza oryginalna produkcja pt. House of Cards – warta 100 mln dolarów inwestycja, w której firma postanowiła zaryzykować i postawić na samodzielną produkcję treści – była tak wielkim sukcesem. Firma nie musiała zgadywać, czy klientom spodoba się polityczny thriller, którego akcja dzieje się w Waszyngtonie i dominują w nim pieniądze, seks i władza, ponieważ wiedziała, że tak będzie.

Bardziej intrygująca, ale już nie tak znana, jest historia o tym, jak firma podjęła decyzję o zamówieniu serialu Stranger Things, chociaż z danych wynikało, że będzie to klapa. Dane Netflixa wyraźnie wskazywały, że programy o dzieciach nie radzą sobie najlepiej, tak samo jak nostalgia za latami osiemdziesiątymi czy seriale z udziałem Winony Ryder. Tymczasem serial Stranger Things dostał zielone światło i stał się najchętniej oglądanym serialem w dziejach platformy.

Jak to się stało? Odpowiedź jest prosta. Publiczny wizerunek Netflixa jako organizacji rządzonej przez dane jest mylący, nie uwzględnia zbyt dokładnie roli danych w procesie innowacyjnym. Owszem, analiza danych wraz z modelami prognostycznymi oraz analizami kosztów ma zasadnicze znaczenie w procesie podejmowania decyzji przez firmę, ale nie jest to bynajmniej jedyny czynnik, zwłaszcza jeśli chodzi o ocenę potencjału rzeczywiście nowatorskich projektów. Dyrektor Netflixa ds. treści Ted Sarandos wyjaśnia to następująco: „Dane potwierdzą albo twoje najgorsze przeczucie, albo też to, co zamierzasz zrobić – jedno z dwojga. Jeśli menedżerowie czują wystarczająco silną pasję wobec nowego projektu, to czasami całkowicie ignorują dane”. Jest to zaskakujące wyznanie ze strony organizacji powszechnie postrzeganej jako uosobienie firmy podejmującej decyzje na podstawie danych.

Poznaj pytania i odpowiedzi, które pomogą ci przezwyciężyć większość wyzwań towarzyszących innowacjom i znacząco poprawią szansę na sukces twojej firmy.

Innowacje są frustrującymi przedsięwzięciami typu ryzyk‑fizyk. Ponad 90% obiecujących przedsięwzięć nie osiąga zakładanych wyników, natomiast odsetek nowych produktów, które każdego roku okazują się niewypałem, sięga 75%. Niewiele organizacji o ugruntowanej pozycji utrzymuje swoją pozycję rynkową przez dłuższy czas. Ich wysiłki na rzecz rewitalizacji własnej działalności kończą się fiaskiem, przez co firmy te tracą czas i pieniądze, robiąc tym samym miejsce konkurencji. Jeszcze mniej firm generuje ponadprzeciętne zwroty dla akcjonariuszy przez okres dłuższy niż kilka lat.

Te niepowodzenia tłumaczy się często brakiem pieniędzy, talentów lub szczęścia. Naszym zdaniem, podstawową przyczyną porażek w sferze innowacyjności jest jednak to, że innowacjom kreowanym w zmiennych środowiskach – takich, które charakteryzują się nastawieniem na nowości, niedoborem zasobów i niepewnością – towarzyszą liczne istotne napięcia. Ignorowanie lub niewłaściwe podejście do nich sprawia, że zespoły i organizacje tracą grunt pod nogami. Dotychczas poświęcano tym napięciom – zarówno w praktyce, jak i w teorii – niewiele uwagi, przez co liderzy nie byli ich świadomi i nie stosowali rygorystycznych podejść, bez których efektywne rozładowanie nieprzyjemnej sytuacji nie jest możliwe.

Aby zdiagnozować przyczyny napięć, przeprowadziliśmy setki rozmów w firmach z różnych branż i pięciu kontynentów i opracowaliśmy osiem pytań, na które każdy lider odpowiedzialny za innowacje powinien znaleźć właściwą odpowiedź. Omówimy po kolei każde z nich i przedstawimy praktyczne wskazówki, jak zapanować nad napięciami leżącymi u podstaw poszczególnych kwestii.

1. Co w kontekście wykorzystywania szans wzrostu ma dla ciebie większe znaczenie: elastyczność czy dyscyplina?

Do pewnego małego amerykańskiego producenta oprogramowania w dziedzinie bezpieczeństwa zgłosił się potencjalny klient z Niemiec. Aby wykorzystać tę szansę biznesową i zaspokoić swoje potrzeby w obszarze płynności, firma postanowiła wejść na niemiecki rynek. Podobnie postąpiła w przypadku ekspansji na innych rynkach zagranicznych. „Było to w większym stopniu pójście za ciosem niż świadoma decyzja”, powiedział nam jeden z liderów tej organizacji. Wykorzystywanie szans z chwilą ich pojawienia się jest zbieżne z powszechną opinią, że na dynamicznych rynkach trzeba działać szybko. Mamy tu jednak do czynienia z podstawowym dylematem.

Szybkie działanie pozostawia mniej czasu do namysłu, przez co firma może łatwo dorobić się niespójnego portfela źle dobranych przedsięwzięć. Dla odmiany: zdyscyplinowane podejście umożliwia strategiczne zestrojenie szans rynkowych i toruje drogę przyszłym przedsięwzięciom, choć może generować koszty w postaci utraconych szans na szybkie sukcesy.

Dzięki naszym badaniom nad działalnością dobrze prosperujących firm wiemy, jak rozstrzygnąć ten dylemat. W fazie wyboru szans rynkowych lepiej jest zachować dyscyplinę – poświęcić czas nad badanie potencjalnych klientów i opracowanie planu wykorzystania największych szans, a nie tych, po które łatwiej sięgnąć. W ten sposób organizacja może zgromadzić wiedzę i doświadczenie, wykorzystując początkowe szanse jako fundament do realizacji bardziej strategicznych przedsięwzięć w późniejszym czasie. W fazie wykorzystywania szans lepsze efekty daje elastyczność, która pomaga firmom porzucić źle rokujące produkty i praktyki na rzecz tych produktów i praktyk, które gwarantują większą efektywność.

Wzmożona dyscyplina w fazie selekcji tworzy fundament pod większą elastyczność w fazie realizacji. Dzieje się tak dlatego, że większa dyscyplina podczas selekcji zazwyczaj ogranicza potrzebę uzasadniania błędnych wyborów w późniejszym czasie, co pozwala liderom podchodzić do wykorzystywania szans z bardziej otwartą głową. I odwrotnie: liderzy, którzy wykorzystują szanse z chwilą ich pojawienia się, wykazują potem silną skłonność do obrony swoich wcześniejszych wyborów i usztywniają się w fazie realizacji przedsięwzięć.

Dobry przykład zachowania dyscypliny w fazie selekcji i przejawiania elastyczności na późniejszym etapie stanowi singapurski producent gier komputerowych. Firma poświęciła czas na wywiady z potencjalnymi klientami i badanie trendów rynkowych i dopiero po tym wybrała Japonię jako pierwszy rynek na drodze swojej globalnej ekspansji. Jednak po wykorzystaniu tej szansy szybko zorientowała się, że jej plan oferowania cyfrowych treści japońskim operatorom łączności bezprzewodowej oznaczał bezpośrednią konfrontację z firmami lokalnymi. Świadomość tego faktu sprawiła, że menedżerowie firmy zmienili swój plan; zdecydowali, że ich firma będzie partnerem dla japońskich firm gamingowych konkurentów w sprzedaży cyfrowych treści na terenie całej Azji. Elastyczność menedżerów zaowocowała o wiele lepszymi wynikami finansowymi niż te, jakie przyniosłaby realizacja pierwotnego planu.

2. Czy wolisz wyróżnić własną ofertę, czy zapożyczyć pomysły od konkurentów?

Liderzy muszą odpowiedzieć na osiem kluczowych pytań, aby rozwiązać problem ukrytych napięć leżących u podstaw strategii innowacyjnych.

Innowacje są we frustrującym stopniu przedsięwzięciami typu ryzyk‑fizyk. Ponad 90% wielce obiecujących przedsięwzięć nie osiąga zakładanych wyników, natomiast odsetek nowych produktów, które każdego roku okazują się niewypałem, sięga 75%Indeks górny 1¹. Niewiele okrzepłych organizacji utrzymuje dominującą pozycję rynkową przez dłuższy czas. Ich wysiłki na rzecz rewitalizacji własnej działalności kończą się fiaskiem lub mszczą się na nich, przez co firmy te tracą czas i pieniądze, robiąc tym samym miejsce dla konkurentów. Jeszcze mniej firm generuje ponadprzeciętne zwroty dla akcjonariuszy przez okres dłuższy niż kilka lat.

Te niepowodzenia tłumaczy się często brakiem pieniędzy, talentów lub szczęścia. Naszym zdaniem, podstawową przyczyną porażek w sferze innowacyjności jest jednak to, że innowacjom kreowanym w zmiennych środowiskach – takich, które charakteryzują się nastawieniem na nowości, niedoborem zasobów i niepewnością – towarzyszą liczne istotne napięcia. Ignorowanie lub niewłaściwe podejście do nich sprawiają, że zespoły i organizacje tracą grunt pod nogami. Dotychczas poświęcano tym napięciom – zarówno w praktyce, jak i w teorii – niewiele uwagi, przez co liderzy nie byli ich świadomi i nie stosowali rygorystycznych podejść, bez których efektywne rozładowanie nieprzyjemnej sytuacji nie jest możliwe.

Aby zdiagnozować przyczyny napięć, przeprowadziliśmy setki rozmów w firmach z różnych branż i pięciu kontynentów i opracowaliśmy osiem pytań, na które każdy lider odpowiedzialny za innowacje powinien znaleźć właściwą odpowiedź. Omówimy po kolei każde z nich i przedstawimy praktyczne wskazówki, jak zapanować nad napięciami leżącymi u podstaw poszczególnych kwestii.

1. Co w kontekście wykorzystywania szans wzrostu ma dla ciebie większe znaczenie: elastyczność czy dyscyplina?

Do pewnego małego, amerykańskiego producenta oprogramowania w dziedzinie bezpieczeństwa zgłosił się potencjalny klient z Niemiec. Aby wykorzystać tę szansę biznesową i zaspokoić swoje potrzeby w dziedzinie płynności, firma postanowiła wejść na niemiecki rynek. Podobnie postąpiła w przypadku ekspansji na innych rynkach zagranicznych. „Było to w większym stopniu pójście za ciosem niż świadoma decyzja”, powiedział nam jeden z liderów tej organizacji.

Wykorzystywanie szans z chwilą ich pojawienia się jest zbieżne z powszechną opinią, że na dynamicznych rynkach trzeba działać szybko. Mamy tu jednak do czynienia z podstawowym dylematem. Szybkie działanie pozostawia mniej czasu na namysł, przez co firma może łatwo dorobić się niespójnego portfela źle dobranych przedsięwzięć. Dla odmiany: zdyscyplinowane podejście umożliwia strategiczne zestrojenie szans rynkowych i toruje drogę przyszłym przedsięwzięciom, choć może generować koszty w postaci utraconych szans na szybkie sukcesy.

Innowacyjne firmy są w stanie wykreować nowe kategorie rynkowe, ale często nie potrafią ich zdominować.

Uruchomienie działalności gospodarczej jest trudnym zadaniem, ale wykreowanie nowej kategorii rynkowej w oparciu o zupełnie nowy model biznesowy to prawdziwy wyczyn. Firma musi przekonać inwestorów, klientów, media, analityków i inne podmioty, że coś, bez czego świat długo dawał sobie radę, stało się koniecznością i stanowi prawomocną nową kategorię rynkową. Edukując i przekonując rynek do nowej kategorii, firma musi jednocześnie rozwinąć działalność i opracować całkowicie nowy model biznesowy. To tak, jakby kazać komuś wygłaszać wykład na konferencji TED i w tym samym czasie wynaleźć żarówkę i stworzyć koncern General Electric.

Zdaniem wielu ludzi, jest to wyzwanie, którego warto się podjąć. Nowa kategoria jest świętym Graalem biznesu. Organizacje, którym udaje się wykreować zupełnie nowy rynek, branżę lub kategorię produktową – firmy takie jak Airbnb, DocuSign i Salesforce – generują przychody przekraczające najśmielsze oczekiwania ich założycieli. Wypływające stąd korzyści są tak wielkie, że firmy odnoszące sukces na tym polu, nazywane są często królami kategorii (category kings). Z biegiem czasu marka, pod którą prowadzą działalność, staje się praktycznie synonimem danej kategorii, co stanowi skuteczną zaporę dla nowych graczy.

Gdy pojawi się król kategorii, jego potencjalni konkurenci stają się średniakami, przeciętniakami. Mają coraz większe trudności z utrzymaniem się na rynku: gaśnie zainteresowanie ze strony mediów i analityków, co skutkuje ograniczeniem nakładów inwestycyjnych i spadkiem liczby nowych klientów. Ostatecznie właściciele tych firm sprzedają je po kawałku lub całkowicie likwidują działalność, czego przykładem mogą być firmy Napster i AltaVista.