Do siedziby Green Seeder, polskiej spółki należącej do amerykańskiej korporacji produkującej maszyny rolnicze i ogrodnicze, przyjechali przedstawiciele z centrali. W przedsiębiorstwie rozeszła się pocztą pantoflową informacja, że Amerykanie kontrolują firmę pod kątem dokumentów związanych z procedurami antykorupcyjnymi i ich praktycznym stosowaniem.

Nowy tydzień zaczął się jak setki innych. Marcin Stefańczyk, prezes firmy Green Seeder, przyjechał w poniedziałek do biura z samego rana. Zgodnie ze swoim zwyczajem pojawił się jako jeden z pierwszych. Wcześniej zaczynali tylko pracownicy recepcji, nawet asystentka Stefańczyka przychodziła do firmy pół godziny później.

Prezes przygotował sobie kawę, uruchomił komputer i zaczął przeglądać najważniejsze wskaźniki za ubiegły tydzień. Trafiały one do systemu prosto z kluczowych działów w każdy piątek. „Marża na przyzwoitym poziomie – pomyślał. – Podpisane zamówienia będą wymagały zaangażowania pełnych mocy produkcyjnych w najbliższych trzech miesiącach, a negocjacje dotyczące kolejnych kontraktów są w toku. Poziom reklamacji niewielki, jedynie wskaźniki związane z ochroną środowiska wymagają jeszcze poprawy. Poziom emisji gazów i waga odpadów na jednostkę produktu mogłyby być na niższym poziomie, ale to obszar, na który zaczęliśmy kłaść nacisk dopiero kilka miesięcy temu. Będzie czas, żeby się tym zająć”.

Stefańczyk sumiennie analizował pozycję po pozycji w raporcie zbiorczym, wiedząc, że centrala w Dallas równie wnikliwie przygląda się wynikom.

Rady nadzorcze reprezentujące akcjonariuszy wywierają na zarządach presję, aby maksymalizowały zyski tu i teraz, co w średnim i długim terminie ma negatywny wpływ na kondycję spółek. To szkodliwe w skali makro zjawisko może przynajmniej w części zniknąć. Zmianę optyki zarządów z krótkoterminowej na długoterminową już teraz wymuszają trzy duże trendy – regulacyjny, inwestorski i rynkowy.

Naciski akcjonariuszy na wyniki krótkoterminowe ograniczają częściowo, z obawy o utratę stanowiska, skłonność zarządzających do podejmowania decyzji o nowych inwestycjach, które z kolei są kluczowe dla budowania wartości firmy w dłuższym okresie. Sytuacja wygląda podobnie w odniesieniu do inwestowania w ludzi. Prezes, któremu zależy na szybkiej poprawie wyników finansowych, może to osiągnąć, ograniczając szkolenia, zawieszając procesy rekrutacyjne czy nadmiernie redukując zatrudnienie. Koszty zaniedbania kapitału ludzkiego są znaczące i obniżają wartość firmy, ale skutki takiego działania są często widoczne dopiero w dłuższym okresie. Tymczasem z dwóch edycji badania na temat presji na wyniki krótkoterminowe, które przeprowadził EY, wynika, że realizacja długookresowych celów przedsiębiorstw przyczynia się do wzrostu ich wartości, a największy osiągają te spółki, które mają najmniejszą rotację prezesów.

Trend regulacyjny

W 2008 roku, po pierwszym szoku spowodowanym kryzysem, eksperci zaczęli się zastanawiać, jak zmienić perspektywę inwestorską za pomocą prawa. Na poziomie Komisji Europejskiej powstała grupa pod nazwą EU High‑Level Expert Group on Sustainable Finance, która wypracowuje zasady odpowiedzialnego inwestowania, czyli takiego, które uwzględnia szerszą perspektywę, a nie tylko dane finansowe. Do prac zostali zaproszeni specjaliści mający różne opinie na ten temat – przedstawiciele banków, organizacji pozarządowych oraz administracji. Z Polski jest jedna osoba, która prezentuje punkt widzenia banków.

Na poziomie krajowym zakończyły się lub jeszcze trwają prace nad kilkoma ustawami. Istotna jest już sama zmiana w prawie bankowym, wymagającym innego podejścia do rozliczania premii dla zarządów i najważniejszych menedżerów. Wypłaty dodatkowego wynagrodzenia mają być prolongowane w czasie. Chodzi o to, aby zarządy nie maksymalizowały zysku i nie psuły rynku w celu wypłacenia sobie premii, nie martwiąc się, że w kolejnym roku będzie tąpnięcie w przychodach i gwałtowne pogorszenie wyników finansowych.

W dobie zglobalizowanych i złożonych łańcuchów dostaw ich zbudowanie oraz utrzymanie stanowi istotny warunek uzyskiwania przewagi rynkowej dla wielu firm. Dlatego organizacje coraz częściej dostrzegają potrzebę całościowego spojrzenia na ten element swojego funkcjonowania, co pokazuje raport Stan zrównoważonych łańcuchów dostaw. Budowa zrównoważonych i elastycznych łańcuchów dostaw, przygotowany przez EY przy współpracy ONZ (UN Global Compact). Wnioski płynące z raportu oparto na wywiadach z ponad setką liderów odpowiedzialnych za łańcuchy dostaw, zrównoważony rozwój i zakupy.

Do bacznego przyjrzenia się przez organizacje swoim łańcuchom dostaw z perspektywy zrównoważonego rozwoju przyczynił się wzrost znaczenia różnych rodzajów ryzyka społecznego, pracowniczego i środowiskowego. Wydaje się, że punktem krytycznym było zawalenie się budynku w Bangladeszu w 2013 roku, w którym znajdowały się fabryki szyjące odzież dla zachodnich – również polskich – koncernów. Bezpośrednią przyczyną tamtej katastrofy budowlanej były podstawowe błędy konstrukcyjne oraz użytkowanie budynku niezgodnie z przeznaczeniem, w wyniku których śmierć poniosło ponad tysiąc osób. Chociaż wydarzenia sprzed trzech lat były wielką tragedią dla wielu rodzin, dowodzą one również odpowiedzialności współczesnych przedsiębiorstw za cały łańcuch dostaw, także za podwykonawców. W przypadku zakładów w Bangladeszu zachodnie firmy w niewystarczającym stopniu zainteresowały się standardami bezpieczeństwa panującymi w azjatyckich zakładach. Innymi słowy, europejskie i amerykańskie koncerny nie zajęły się w wystarczającym stopniu pierwszym odcinkiem swojego łańcucha dostaw. Gdyby jednak patrzyły na niego całościowo, najpewniej udałoby się uniknąć ludzkiej tragedii i wymiernych strat dla przedsiębiorstw.