Przeprowadzanie ankiet badających wartości wyznawane przez pracowników ma swoje ograniczenia. Lepszy wgląd w kulturę organizacyjna oraz pomysły na to, w która stronę należy ja zmieniać, można zyskać dzięki analizie wzorców współpracy.

Zawsze tak było to jedno z tych zdań najlepiej oddających na problem z nawykami, których trudno się pozbyć. Niełatwo jest zmienić kulturę organizacyjna po części dlatego, ze odzwierciedla ona wartości wyznawane przez ludzi i ich głęboko zakorzenione przekonania co do tego, co jest dobre, pożądane i właściwe. Relacje mogą dodatkowo komplikować sprawę. Kiedy współpracownicy łączą się w nieformalne grupy osób podzielających te same wartości, staja się bardziej zachowawczy i mniej otwarci na nowe postawy i zachowania.

Ale nie musi tak być. Te same sieci kontaktów mogą również pomóc liderom zidentyfikować i pokonać przeszkody na drodze do zmiany kultury oraz odkryć nieoczekiwanych  sprzymierzeńców.

Nasze badania i dotychczasowe doświadczenia pokazują, ze wielu liderów nie zdaje sobie sprawy z potencjału sieci kontaktów głównie dlatego, ze tradycyjne metody oceny kultury organizacyjnej skupiają się na szukaniu podobieństw. Jednym z popularnych podejść jest wykorzystywanie ankiet do oceny wartości, postaw, norm i zachowań pracowników, a następnie uśrednienie odpowiedzi, aby określić, w jakim punkcie znajduje się organizacja jako całość. Innym podejściem jest przeprowadzanie pogłębionych wywiadów, a następnie opracowywanie modeli osobowych ilustrujących, w jaki sposób wartości „typowych” pracowników kierują ich zachowaniami. Ponieważ takie podejścia ujawniają uśrednione tendencje, brakuje w nich ważnych informacji o tym, jak ludzie różni się pod względem wyznawanych wartości. Zamiast obliczać średni wynik – powiedzmy 4 – liderzy musza wiedzieć, gdzie znajdują się grupy 3 i 5 (a nawet 1 i 2). Jeśli chcą przekonać innych do przyjęcia nowych priorytetów kulturowych, musza widzieć, kto z kim wchodzi w interakcje w obrębie grup oraz pomiędzy nimi.

Przeprowadzanie ankiet badających wartości wyznawane przez pracowników ma swoje ograniczenia. Lepszy wgląd w kulturę organizacyjną i ukierunkowane sposoby jej zmiany można zyskać dzięki analizie wzorców współpracy.

„Zawsze tak było” to jeden z najtrudniejszych nawyków do przełamania. Bardzo trudno zmienić kulturę organizacyjną po części dlatego, że odzwierciedla ona wartości wyznawane przez ludzi i ich głęboko zakorzenione przekonania co do tego, co jest dobre, pożądane i właściweIndeks górny 1¹. Relacje mogą dodatkowo komplikować sprawę. Kiedy współpracownicy łączą się w nieformalne grupy osób podzielających te same wartości, stają się bardziej zachowawczy i mniej otwarci na nowe postawy i zachowania.

Ale nie musi tak być. Te same sieci kontaktów mogą również pomóc liderom zidentyfikować i pokonać przeszkody na drodze do zmiany kultury oraz odkryć nieoczekiwanych sprzymierzeńców.

Liderzy mogą zdiagnozować przyczyny dysfunkcji zespołu, przyglądając się sześciu jej odmianom.

Beth poczuła dreszcz emocji, gdy prezes firmy zaproponował jej przejęcie prestiżowego projektu komercjalizacji produktu. Projekt ten miał podwoić przychody producenta sprzętu audiowizualnego w nachodzącej dekadzie i zdywersyfikować jego ofertę. Prezes oczekiwał, że Beth zastąpi cenionego lidera, który odchodził z firmy. Projekt szedł jak po grudzie, ale był wciąż w początkowej fazie i miał duży potencjał. Beth od razu przystała na propozycję.

Pierwszy tydzień upłynął jej na wnikliwym badaniu kondycji przedsięwzięcia. Projekt miał pełne zabezpieczenie finansowe, angażował 64 starannie wybrane osoby z różnych działów, w tym inżynieryjnego, marketingowego, finansowego i zapewnienia jakości. W ramach projektu równolegle prowadzono działania w takich obszarach jak badania i rozwój oraz marketing i sprzedaż – a na ich liderów mianowano ogólnie szanowane osoby.

Jednak po 10 miesiącach od rozpoczęcia prac przedsięwzięcie było mocno spóźnione i nie posuwało się naprzód. Wszystkie osoby, z którymi rozmawiała Beth, były sfrustrowane słabymi postępami, ale każda z nich podawała inną przyczynę tej sytuacji. Prezes uważał, że problem tkwi w słabym nadzorze nad poszczególnymi strumieniami pracy. Odchodzący lider zarzucał członkom zespołu projektowego, że poświęcają przedsięwzięciu zbyt mało czasu. Jeden z nich twierdził, że szwankuje organizacja zebrań, a inny, że liderzy nie podejmują na czas kluczowych decyzji.

Kultura wymagająca stałej dostępności, technologia wkraczająca w życie, surowi szefowie, trudni klienci i niewydajni współpracownicy sprawiają, że czujemy się przeciążeni. Jak nie dopuścić do tego, aby praca zespołowa i pomaganie innym skutkowały zmęczeniem i odciągały nas od ważnych zadań.

„Mnóstwo ludzi może się z nami kontaktować za pośrednictwem różnych kanałów i dlatego presja jest ogromna”.

„Ciągłe e‑maile, zagraniczne podróże, telefony o różnych porach – byłem wycieńczony. Obciążenie wynikające ze współpracy ostatecznie mnie wykończyło”.

„Cały czas czułem, że muszę zrobić więcej, iść dalej, ratować sytuację. Byłem dla ludzi jak tratwa ratunkowa, a potem prawie utonąłem”.

To wypowiedzi ofiar pomagania innym i przeciążenia współpracą.

W ostatnich latach firmy w coraz większym stopniu globalizują swoją działalność, przyjmują struktury macierzowe, oferują klientom coraz bardziej złożone produkty i usługi, a także coraz częściej umożliwiają im całodobową komunikację przez siedem dni w tygodniu. W związku z tym zaczynają wymagać od pracowników współpracy z większą niż kiedykolwiek wcześniej liczbą osób z firmy i spoza niej. Według badań przeprowadzonych przez organizację badawczą Connected Commons, większość menedżerów poświęca dziś 85% lub więcej czasu pracy na zajmowanie się pocztą elektroniczną, udział w spotkaniach i rozmowy przez telefon, a zapotrzebowanie na te działania zwiększyło się w ostatniej dekadzie o 50%. Oczywiście firmy na tym korzystają – dwa pozytywne efekty intensywniejszej współpracy to szybsze opracowywanie innowacji i płynniejsza obsługa klientów. Towarzyszy im jednak znaczne ograniczenie czasu na wymagającą skupienia pracę indywidualną, uważny namysł i mądre podejmowanie decyzji. W artykule opublikowanym na łamach HBRP w lutym 2017 roku, którego współautorem jest Rob Cross, to destrukcyjne zjawisko nazwano „przeciążeniem współpracą” i zaproponowano firmom, jak mogą je zwalczać.

…