Niestabilne rynki zmuszają przedsiębiorców nie tylko do tworzenia nowych strategii, ale również do głębokiej przebudowy struktury organizacyjnej czy modyfikacji modelu biznesowego. Nieuchronność zmian dotyka nawet największych przedstawicieli tradycyjnych gałęzi gospodarki, takich jak koncerny energetyczne.

O tym, jak Grupa Tauron przekształca się z organizacyjnego molocha w firmę podążającą za klientem, z Filipem Grzegorczykiem, prezesem Tauron Polska Energia, rozmawia Paweł Kubisiak.

Przed rokiem w artykule Gdy nie można wyróżnić się produktem opisaliśmy, jak Grupa Tauron dostosowuje się do nowych wyzwań rynkowych, zmieniając przekaz komunikacyjny i równocześnie wzbogacając ofertę wartości dla klientów m.in. o dostawy gazu i usługi serwisowe. Jednak to wciąż zbyt mało, aby skutecznie rywalizować na utowarowionym rynku. Dlatego założenia nowej strategii Grupy objęły znacznie szersze cele niż sama komunikacja i oferta dla klientów. Jakie najważniejsze priorytety wytycza strategia koncernu i jakie z tym wiążą się wyzwania?

Tauron należy do grona największych grup energetycznych w Europie Środkowo‑Wschodniej, a nasza działalność obejmuje cały przekrój łańcucha wartości. Na wielu płaszczyznach utrzymujemy status lidera polskiej branży energetycznej, co nie zwalnia nas z obowiązku ciągłego doskonalenia się i dążenia do jak najlepszych wyników. Wręcz przeciwnie – mamy świadomość wpływu, jaki wywieramy na szeroko pojęte otoczenie, czyli branżę, w której działamy, kooperantów, pracowników, klientów, akcjonariuszy czy wreszcie środowisko naturalne, społeczności lokalne i krajową gospodarkę.

Działamy jednak na wymagającym i coraz mniej stabilnym rynku, na którym sukces mogą odnieść jedynie firmy wyznaczające kierunki rozwoju branży. Dlatego też chcemy być firmą, która kreuje rozwiązania, a nie tylko dostosowuje się do zmian w otoczeniu. Aby osiągnąć ten cel, realizujemy strategię odpowiadającą na wyzwania w czterech istotnych obszarach: regulacje, rynek, klient oraz technologie. Takie podejście pozwoli przekształcić Tauron w innowacyjny, dostosowany do potrzeb rynku i klienta, rozwijający się koncern energetyczny zapewniający akcjonariuszom zwrot z zainwestowanego kapitału.

Ponadto musimy być przygotowani na uwarunkowania tzw. energetyki jutra, co oznacza transformację energetyki systemowej w kierunku zdecentralizowanego wytwarzania, wzrostu roli połączeń transgranicznych, magazynów energii oraz nowych usług. Nowe podejście zmienia także rolę dystrybucji, która musi się zmierzyć z wyzwaniami takimi jak technologie smart czy generacja rozproszona, w tym prosumencka. Nie uległo zmianie tylko jedno – w centrum uwagi pozostaje klient.

Termin „nowa normalność” (new normal) został ukuty przez makroekonomistów. Spopularyzował go Mohamed El‑Erian, wpływowy szef PIMCO, jednego z największych na świecie funduszy inwestycyjnych i były dyrektor w Międzynarodowym Funduszu Walutowym, który już w 2009 roku ostrzegał, że nie można liczyć na powrót do sytuacji ekonomicznej sprzed kryzysu finansowego, który wybuchł w 2007 roku.

Powrót do tak rozumianej normalności nie jest możliwy, ponieważ lat poprzedzających upadek banku Lehman Brothers pod żadnym pozorem nie można nazwać „normalnymi” cechowała je natomiast narastająca globalna nierównowaga ekonomiczna między pogrążającym się w deficycie handlowym Zachodem a rosnącymi w siłę gospodarkami wschodzącymi, ogromne bańki finansowe na rynkach akcji i nieruchomości, niewłaściwe mechanizmy zarządzania ryzykiem i wynagradzania menedżerów oraz będące ich wynikiem destrukcyjne innowacje finansowe prowadzące do dramatycznego zachwiania stabilności bilansów wielu największych banków i instytucji.

Kryzys, który rozpoczął się Stanach Zjednoczonych, a obecnie zbiera żniwo w Europie, jest więc tylko jednym z symptomów nowej sytuacji ekonomicznej, którą cechuje niski i niestabilny wzrost gospodarczy w rozwiniętych państwach, wysokie strukturalne bezrobocie i ogromne problemy wynikające z zadłużenia publicznego. Równocześnie utrzymuje się wysoka zmienność takich parametrów, jak: kursy walut, wyceny przedsiębiorstw, ceny surowców czy wartość większości instrumentów finansowych. Nic dziwnego, że w warunkach takiej nowej normalności przedsiębiorstwa dążą do ograniczenia ryzyka i zmniejszenia zadłużenia, a rządy zwiększają zakres regulacji decyzje polityczne mocniej niż zwykle oddziałują na gospodarkę. Przełamanie tej niebezpiecznej spirali wymaga czasu i nowych rozwiązań. Analogia nasuwa się sama droga, na której znalazła się globalna gospodarka, jest wyjątkowo wyboista, a cel nie został precyzyjnie określony.

Panuje kult innowacji. Tymczasem źle wprowadzane mogą być one pułapką dla firmy. Nieustająco poprawiając ofertę, firma rozbudza tylko oczekiwania klientów spodziewających się wciąż więcej za tę samą cenę. Tym bardziej że konkurencja robi to samo.

O tym, jak uciec przed tą pułapką, Witold Jankowski, redaktor naczelny „Harvard Business Review Polska”, rozmawia z profesorem Richardem d’Avenim, jednym z największych światowych autorytetów w dziedzinie współczesnych strategii konkurencyjnych.

Przez utowarowienie firmy tracą zyski, a życie strategów staje się piekłem. Co pana zdaniem organizacje powinny zrobić, by uchronić się przed tym zabójczym zjawiskiem? Czy sytuacja jest zupełnie beznadziejna?

Na szczęście, nie jest tak źle. Istnieją trzy rodzaje ogólnej strategii radzenia sobie z pułapką utowarowienia – wykorzystanie tej pułapki na swoją korzyść, jej unikanie i zniszczenie. A zatem niezależnie od tego, jakiego rodzaju utowarowienie zachodzi na twoim rynku, możesz zastosować jedną z tych trzech strategii. Widać tu więc promyk nadziei, chociaż niełatwo to zrobić – nie będę nikogo przekonywał, że można to osiągnąć bez ciężkiej pracy.