Wojsko z założenia przygotowuje się na sytuację kryzysową, jaką jest konflikt zbrojny. Wie, jak osiągnąć zwinność operacyjną, jak zareagować na nagłe zmiany otoczenia i dostosować się do nowych okoliczności oraz jak wykorzystać najnowsze rozwiązania techniczne, aby ten cel zrealizować. Ta wiedza może okazać się niezwykle cenna dla menedżerów w czasie kryzysu. W związku z rosyjskim atakiem na Ukrainę przypominamy tekst Szefa Sztabu Generalnego RP.

Technologiczna sprawność armii nie powinna nikogo dziwić. Wystarczy choćby wspomnieć fakt, że internet narodził się jako wojskowy, rozproszony system przesyłania informacji, który dzięki decentralizacji był mniej podatny na uszkodzenia w wyniku działań militarnych. Kiedy w latach 2008‑2009 byłem dowódcą Polskich Sił Zadaniowych w Afganistanie, z dowódcą dywizji widziałem się dwa razy w miesiącu, ale niemal codziennie rozmawialiśmy na wideokonferencji, często z pododdziałami komunikowałem się za pomocą taktycznego czatu, a nie przez radio.

To, co dzisiaj, w czasach pandemii, dla wielu firm jest nowinką, w armii jako kultura komunikacji stosowane jest od dawna. Ta technologiczna sprawność jest źródłem przewagi na polu walki, ale też zapewnia wojsku zwinność operacyjną. Warto jednak dodać, że sama technologia to za mało. Aby być przygotowanym na sytuacje kryzysowe, potrzeba sprawności w trzech, nieco mniej technologicznych, choć z technologią związanych, obszarach: przywództwa, komunikacji i rozpoznania środowiska operacyjnego.

Kiedy 2,5 roku temu zostałem wyznaczony na stanowisko szefa Sztabu Generalnego Wojska Polskiego, próbując zmierzyć się intelektualnie z tym niezwykle złożonym zadaniem, wyróżniłem właśnie te trzy obszary. Przywództwo, w moim rozumieniu jest kluczowe i powinno być udziałem wszystkich, niezależnie od tego, na jakim szczeblu hierarchii wojskowej się znajdują. Musi być główną osią zmian. Komunikacja nie może stronić od nowych technologii wymiany informacji i wszelkich nowych rozwiązań, które w znaczący sposób zmieniają naszą percepcję świata. Jest narzędziem poznawania, ale też kształtowania rzeczywistości. I wreszcie właściwie rozumiane, rozpoznane środowisko operacyjne w którym przychodzi nam działać, to odpowiedź na pytanie jak rozumiemy otoczenie zarówno wymiaru wojskowego, ale i cywilnego. W moim przekonaniu wszystkie te trzy linie wysiłku budują fundament strategiczny organizacji, sprawnej, zwinnej operacyjnie, ale jednocześnie konsekwentnej w realizowaniu strategii. Dotyczy to zarówno organizacji militarnej, jak i cywilnej. Spróbuję omówić każdą z tych linii wysiłku nieco bardziej szczegółowo.

Wojsko z założenia przygotowuje się na sytuację kryzysową, jaką jest konflikt zbrojny. Wie, jak osiągnąć zwinność operacyjną, jak zareagować na nagłe zmiany otoczenia i dostosować się do nowych okoliczności oraz jak wykorzystać najnowsze rozwiązania techniczne, aby ten cel zrealizować. Ta wiedza może okazać się niezwykle cenna dla menedżerów w czasie kryzysu.

Technologiczna sprawność armii nie powinna nikogo dziwić. Wystarczy choćby wspomnieć fakt, że internet narodził się jako wojskowy, rozproszony system przesyłania informacji, który dzięki decentralizacji był mniej podatny na uszkodzenia w wyniku działań militarnych. Kiedy w latach 2008‑2009 byłem dowódcą Polskich Sił Zadaniowych w Afganistanie, z dowódcą dywizji widziałem się dwa razy w miesiącu, ale niemal codziennie rozmawialiśmy na wideokonferencji, często z pododdziałami komunikowałem się za pomocą taktycznego czatu, a nie przez radio.

To, co dzisiaj, w czasach pandemii, dla wielu firm jest nowinką, w armii jako kultura komunikacji stosowane jest od dawna. Ta technologiczna sprawność jest źródłem przewagi na polu walki, ale też zapewnia wojsku zwinność operacyjną. Warto jednak dodać, że sama technologia to za mało. Aby być przygotowanym na sytuacje kryzysowe, potrzeba sprawności w trzech, nieco mniej technologicznych, choć z technologią związanych, obszarach: przywództwa, komunikacji i rozpoznania środowiska operacyjnego.

Kiedy 2,5 roku temu zostałem wyznaczony na stanowisko szefa Sztabu Generalnego Wojska Polskiego, próbując zmierzyć się intelektualnie z tym niezwykle złożonym zadaniem, wyróżniłem właśnie te trzy obszary. Przywództwo, w moim rozumieniu jest kluczowe i powinno być udziałem wszystkich, niezależnie od tego, na jakim szczeblu hierarchii wojskowej się znajdują. Musi być główną osią zmian. Komunikacja nie może stronić od nowych technologii wymiany informacji i wszelkich nowych rozwiązań, które w znaczący sposób zmieniają naszą percepcję świata. Jest narzędziem poznawania, ale też kształtowania rzeczywistości. I wreszcie właściwie rozumiane, rozpoznane środowisko operacyjne w którym przychodzi nam działać, to odpowiedź na pytanie jak rozumiemy otoczenie zarówno wymiaru wojskowego, ale i cywilnego. W moim przekonaniu wszystkie te trzy linie wysiłku budują fundament strategiczny organizacji, sprawnej, zwinnej operacyjnie, ale jednocześnie konsekwentnej w realizowaniu strategii. Dotyczy to zarówno organizacji militarnej, jak i cywilnej. Spróbuję omówić każdą z tych linii wysiłku nieco bardziej szczegółowo.

Pruski dryl to już w wojsku przeszłość. Współczesna armia spłaszcza struktury, dając więcej swobody decyzyjnej oficerom i podoficerom liniowym niższych szczebli i otwierając się na działania niekonwencjonalne. Ważniejszy staje się efekt niż sposób realizacji zadań. Jednak bez zrozumienia kontekstu historycznego i uwarunkowań lokalnych ten nowy model przywództwa może okazać się nieskuteczny.

Kiedy w 2008 roku jako dowódca Brygadowej Grupy Bojowej Task Force White Eagle wylądowałem w Afganistanie, prowincja Ghazni, nad którą mieliśmy przejąć kontrolę od Amerykanów, znajdowała się w fatalnej sytuacji operacyjnej. Afgańczycy byli nieufni, gdyż sądzili, że jesteśmy słabymi żołnierzami, mamy stary, posowiecki sprzęt i mały w porównaniu z amerykańskim budżet przeznaczony na odbudowę prowincji. Dotychczasowe siły operujące w tym rejonie były niewielkie, co skutkowało brakiem dostatecznej kontroli. Dlatego, gdy amerykańskie siły wycofały się, ustępując nam miejsca, niepokoiłem się i sądziłem, że będziemy zmuszeni od razu angażować się w intensywne, konwencjonalne działania bojowe.

Pomimo długich przygotowań i dogłębnych studiów charakterystyki rejonu podświadomie wyobrażałem sobie, że niczym generał Maczek wjadę na swoim czołgu i z niego będę dowodził – taki pancerny paradygmat walki. Okazało się, że tę wizję trzeba było szybko i mocno zweryfikować. Moim dowódcą był wówczas generał Jeffrey J. Schloesser. Wiele mu zawdzięczam, jeśli chodzi o edukację w obszarze przywództwa. Choć jasno formułował cele, jakie mamy osiągnąć, pozostawiał wielką swobodę w sposobie ich realizacji. W efekcie podjętych przez nas kroków zdobyliśmy zaufanie lokalnej ludności, głównie poprzez działania pozamilitarne, i stopniowo osiągnęliśmy stabilizację w prowincji.

…