– Marketing jest dziedziną postrzeganą jako obszar niewymagający szczególnego wykształcenia, umiejętności czy inteligencji. Tymczasem rzeczywistość jest zgoła inna. Tu trzeba mieć łeb jak sklep, jeść chleb z niejednego frontowego pieca, a na dodatek wykazać się dociekliwością Herkulesa Poirot, namolnością Colombo, luzem Lesliego Nielsena i zdecydowaniem Bruce’a Willisa – zauważa Jacek Kotarbiński, autor książki 50 praw marketingu Kotarbińskiego.

PRZECZYTAJ CAŁY WYWIAD  W WERSJI PDF

Rafał Pikuła: To już kolejna pańska książka o marketingu. Tym razem napisana lekkim, luźnym, felietonowym językiem. Czy to znaczy, że to książka dla tych, którzy dopiero zaczynają swoją przygodę z marketingiem?

Jacek Kotarbiński: Idealnym czytelnikiem jest właściciel firmy, zatrudniający od kilku do kilkuset osób. Może niekoniecznie szef mikrofirmy, który zajmuje się wszystkim sam i jednoosobowo podejmuje decyzje finansowe i marketingowe. W tej książce opisuję, czym różni się wydawanie pieniędzy na marketing od inwestowania w marketing. W firmach do pięćdziesięciu osób marketing powinien funkcjonować wraz ze sprzedażą, ale w większych tymi działami powinny kierować różne osoby. Po prostu na pewnym etapie rozwoju firmy funkcje finansowe i marketingowe zaczynają się „rozjeżdżać”.

Sprzedawcy skupiają się bardziej na celach krótkoterminowych – miesięcznych, kwartalnych, czasami rocznych. Natomiast marketerzy bardziej na długofalowych – budowaniu wizerunku marki czy rozpoznawalności produktu.

Tak, często szefowie sprzedaży nie dostrzegają efektów działań marketingowych. Zauważają wzrost sprzedaży, większy ruch wokół produktu, ale nie łączą tego z pracą działu marketingu. Ten z kolei często skupia się na miękkich działaniach i nie zauważa twardych wskaźników, liczb. W idealnym przedsiębiorstwie sprzedaż i marketing się wspierają i uzupełniają. Szef marketingu powinien wyłapywać informacje z rynku, zdobywać je, zaś szef sprzedaży wykorzystywać dane z działu marketingu do planowania sprzedaży.

W swojej książce pokazuje pan niuanse pracy marketera. Przedstawia też różnego rodzaju spięcia, które pojawiają się na styku marketing i finanse, marketing i sprzedaż, marketing i zarząd. Jednym słowem: zachęca pan do holistycznego spojrzenia na nowoczesny marketing.

Profesor Kotler w swojej książce Moje przygody z marketingiem wyróżnił trzy grupy: makroekonomistów, mikroekonomistów i ekonomistów rynku. Mikroekonomista zajmuje się wskaźnikami dotyczącymi firmy – patrzy na liczby. Ekonomista rynku patrzy na rynek oczyma klienta, ponieważ oczy klienta to tak naprawdę oczy rynku. Marketer nie myśli jak przedsiębiorca, on wciela się w rolę klienta – patrzy na produkt czy usługę firmy, w której pracuje, tak jak to robi klient. To się nazywa empatia konsumencka. Dlatego też ten odrębny punkt widzenia, zupełni inny niż prezentowany przez CEO czy szefa finansów, czasem prowadzi do spięć. Te zaś bywają czasem bardzo ożywcze! Ważne, żeby marketer był człowiekiem, którego osoba łączy pracownika firmy i klienta, kupującego i sprzedającego. Aby działał i myślał interdyscyplinarnie.

Interdyscyplinarność sprawia, że wszystkim się wydaje, że znają się na marketingu. Zatem czy do marketingu potrzebne jest wykształcenie, czy wystarczy to „coś”?

Powiem tak: są lekarze i są znachorzy, obydwie te grupy zajmują się medycyną, tyle że z różnym skutkiem. Nie zawsze lekarz wyleczy i nie zawsze znachor zaszkodzi. Nie można powiedzieć, że każdy znachor to hochsztapler. Niektórzy są z pewnością samorodnymi talentami. Podobnie dzieje się w świecie marketingu. Zdarzają się również samorodne talenty wśród osób zajmujących się marketingiem, bez stosownego wykształcenia, świetnie sprawdzające się w roli szefa marketingu. Kiedyś zatrudniłem taką osobę. Zarząd był sceptyczny, ale spróbowałem. To był ktoś, kto wcześniej pracował w kwiaciarni, już po pół roku nadrobił zaległości teoretyczne, jednocześnie świetnie prowadząc dział marketingu. Po prostu ta osoba miała w sobie to coś, czyli m.in. umiejętności pracy z ludźmi, zdolność analizowania rynku, myślenia potrzebami klientów.

Zdarzają się też przypadki ludzi, którzy choć mają odpowiednie wykształcenie, to nic z tego nie wynika.

Oczywiście, zdarza się i tak. Ludzie mają teorię w małym placu, ale kompletnie sobie nie radzą w praktyce. Problem jest w tym, że na studiach dotyczących marketingu zaczyna się np. od podręcznika prof. Kotlera, o którym wcześniej wspominałem. Tymczasem prof. Kotler uczy bardziej marketingu korporacyjnego. Moim zdaniem powinien być omawiany na trzecim roku studiów. Studenci marketingu w ramach przygotowań do pierwszego roku powinni pierwszy miesiąc spędzić na praktykach, np. pomagając właścicielom warzywniaków, targowych stoisk albo małych sklepów. W zamian za pomoc dostaliby bezcenną praktyczną lekcję rozmów z klientami. Zapewniam, że nim zasiedliby do nauki teorii, mieliby już sporą wiedzę. Ekspozycja towaru, produkt, znaczenie marki, obsługa klienta, customer experience, user experience, growth hacking, design thinking – to wszystko znajdziesz na zwykłym targu owocowo‑warzywnym.

Skoro targ wystarczy, to po co studia? Może wystarczy tylko praktyka?

W ujęciu popularnym dobry marketing to reklama, która nam się podoba. Marketing profesjonalny to odpowiedź, dlaczego nam się podoba, zaś marketing akademicki to poważna analiza hipotezy, dlaczego się podoba, jaki ma na nas wpływ i jaka jest z tego lekcja dla innych. Marketing akademicki omawiany jest często hermetycznym językiem, ale jest potrzebny do opisania procesów biznesowych. Stawia konkretne tezy i próbuje je wyjaśniać. To wyjaśnienie praktycznych działań. Są przedsiębiorcy, którzy całe życie mówią prozą – stosują zasady marketingu intuicyjnie, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. I zawsze powiedzą, że „ten cały marketing to teoria”. Jak ważny jest marketing, często wychodzi przy okazji przejścia z marketingu do zarządu. Wówczas okazuje się, że poza cyferkami, poza Excelem są jeszcze ludzie, ich zachowania, potrzeby, doświadczenia. Wykształcony marketer wie, jak opowiedzieć o tych naturalnych elementach językiem, który zrozumie szef finansów.

Czyli połączy customer experience z celami firmy zapisanymi w tabelce?

Tak, dlatego znaczenie marketingu jest tak ważne w biznesie XXI wieku. Marketing jest dziedziną postrzeganą jako obszar niewymagający szczególnego wykształcenia, umiejętności czy inteligencji. Tymczasem rzeczywistość jest inna. Tu trzeba mieć łeb jak sklep, jeść chleb z niejednego frontowego pieca, a na dodatek wykazać się dociekliwością Herkulasa Poirota, namolnością Colombo, luzem Lesliego Nielsena i zdecydowaniem Bruce’a Willisa. To zadanie dla firmowych „marines”.

W swojej książce pisze pan, że dziś proces zmiany jest kluczowym wyznacznikiem rozwoju każdej organizacji. Ta z kolei jest paliwem napędowym marketingu. Czy w takim razie oznacza to, że trwająca pandemia, będąc czasem gigantycznych zmian, jest szansą na rozwój?

Pandemia, jak wiele kryzysów, była trudna do przewidzenia. Jednak to, co było najtrudniejsze dla biznesu, to nie pojawienie się wirusa, ale związana z tym niepewność. Firmy nie wiedziały, jak długo będą zamknięte, jak bardzo obostrzenia sanitarne wpłyną na ich działalność. Problemem było to, że w czasie niepewności – gdy legislator nie potrafi jasno określić obowiązujących zasad – jest trudno zarządzać zmianą. Jednak wiele firm całkiem dobrze poradziło sobie z kryzysem: przeniosło sprzedaż do sieci, a pracę do domów. Działy marketingu przygotowały świetne kampanie w sieci, zachęcające do pozostawania w domu i robienia zakupów online. Niemniej istnieją biznesy, których nie da się zdigitalizować. Czy można przenieść do sieci unikatowe doświadczenie kolacji przy blasku świec w ulubionej restauracji bądź rozmowy z przyjaciółmi przy kieliszku świetnego wina? Raczej nie. Tutaj marketing niewiele pomoże.