Firma Bud‑Machines zajmująca się sprzedażą oraz wynajmem maszyn i urządzeń budowlanych jest pogrążona w chaosie. Wiceprezes ds. sprzedaży odchodzi ze stanowiska, a realizacja strategii wzrostu opartej na sprzedaży zintegrowanych ofert produktowych i usługowych utknęła w martwym punkcie. W efekcie od trzech lat przychody ze sprzedaży oraz wynajmu maszyn utrzymują się na niezmiennym poziomie. A firma traci swoich najważniejszych klientów.

Janusz Kanecki, prezes Bud‑Machines, musi wybrać osobę na stanowisko wiceprezesa ds. sprzedaży spośród dwóch zupełnie różnych kandydatów. Jednym z nich jest Tomasz Brzozowski, doświadczony dyrektor sprzedaży z Bud‑Machines, który osiągał doskonałe wyniki w ramach starej strategii firmy. Drugim – Bartosz Kowalik, bezkompromisowy outsider, który ma doświadczenie w sprzedaży zintegrowanych usług, ale nie zna branży budowlanej. Będąc pod presją zarządu, Kanecki musi zdecydować, który kandydat najlepiej wesprze firmę w procesie zmian.

Nowa strategia sprzedaży produktów oraz usług doradztwa technicznego, jaką obrała firma, jeszcze bardziej utrudnia podjęcie właściwego wyboru. W ramach nowego modelu firma musi zmodyfikować system motywacyjny, program szkoleń i procesy w dziale sprzedaży. Jak dotąd wynagrodzenie sprzedawców uzależnione było od indywidualnych wyników, a tematem szkoleń były cechy produktu i korzyści ekonomiczne, a nie wyzwania biznesowe, z jakimi mierzyli się klienci. W ramach nowej strategii sprzedawcy muszą umieć wypromować i wybrać odpowiednie urządzenia oraz dopasować do potrzeb klientów kompleksową usługę doradczą opracowywaną przez ludzi z nowo powstałego działu usług doradczych.

Którego z kandydatów Janusz Kanecki powinien zatrudnić na stanowisko wiceprezesa ds. sprzedaży i co powinien zrobić, żeby ponownie skierować firmę Bud‑Machines na ścieżkę wzrostu?

Większość zarządów wie, w jakim kierunku powinien zmierzać rozwój ich firm. Konsultanci potrzebni są więc nie po to, by określać kierunek zmian, tylko po to, by wskazać sposoby ich realizacji.