Choć każdy przypadek jest inny, dzisiaj możemy śmiało powiedzieć, że każda z naszych akwizycji wniosła do firmy coś niepowtarzalnego, coś, czego nie bylibyśmy w stanie osiągnąć, rozwijając się organicznie. Rafał Chwast, wiceprezes i dyrektor finansowy Nowego Stylu.

Akwizycje są wyższą szkołą rozwoju biznesu międzynarodowego. Wybór potencjalnego celu, negocjacje i zamknięcie transakcji to dopiero początek długiego procesu. Najtrudniejszą częścią pozostaje integracja przejętej spółki, aby z jednej strony jak najszybciej zaczęła działać według procedur naszej organizacji, a z drugiej – aby nie straciła swoich unikalnych cech i wartości, dla których została przejęta.

Decydując się na akwizycję, mamy na uwadze to, aby nowy brand przyczynił się do rozwoju firmy, łącząc wzmocnienie naszego udziału w rynku lokalnym z szansami na wzrost w skali globalnej. Niejednokrotnie obserwowaliśmy, jak spółka dołączająca do Grupy Nowy Styl w ciągu kilku lat w pełni integrowała się z naszymi strukturami. Owocowało to nie tylko wzrostami przychodów, ale zyskiwaliśmy też w szerszej skali, ponieważ w realizowanych projektach mogliśmy wykorzystać rozwiązania wytwarzane przez pozostałe marki.

Biorąc pod uwagę nasze doświadczenie, sugerujemy zarządowi STK kilka działań.

Przed formalnym przejęciem celu akwizycji warto wykonać pogłębione analizy we wszystkich kluczowych dla przejmującej organizacji, w tym przypadku STK, obszarach. Umożliwią one zdefiniowanie wartości, dla których w ogóle decydujemy się na taki ruch. Powinniśmy je wyraźnie komunikować załogom już na samym początku procesu przejęcia, precyzyjnie wskazując te obszary, w których przejmujący lub przejmowany jest lepszy. Takie działania ułatwią przeprowadzenie zmian, zwiększając szanse na ich akceptację po obu stronach. Wymiana kluczowych menedżerów w przejętej firmie, jak to miało miejsce w zakładach Rehagym w Bawarii, zwiększa ryzyko tworzenia oraz pogłębiania się podziałów pomiędzy przejętą załogą a nowym managementem, do czego nie powinno się dopuścić.