Wierna cyfrowa kopia obiektów ze świata realnego umożliwia symulowanie w czasie rzeczywistym działania linii produkcyjnych czy łańcuchów dostaw. Okazała się także bardzo przydatna podczas rekonstruowania zabytków. A to tylko początek listy korzyści, które firmy mogą osiągnąć, korzystając z technologii cyfrowego bliźniaka.

15 kwietnia 2019 roku w katedrze Notre Dame w Paryżu wybuchł pożar, który najpierw objął dach świątyni i znajdującą się na nim sygnaturkę, a następnie rozprzestrzenił się na jedną z wież. Po ugaszeniu pożaru od razu ogłoszono, że ta kultowa budowla zostanie odbudowana i rozpoczęto przygotowania do wymagającego procesu odrestaurowania budynku. Zazwyczaj w takiej sytuacji renowatorzy musieliby się przekopać się przez tony dokumentów w zakurzonych archiwach w poszukiwaniu planów i szkiców, które posłużyłyby za wskazówkę dla inżynierów i architektów kierujących prowadzonymi pracami. Jednak w tym przypadku było inaczej, ponieważ dysponowano wierną cyfrową kopią, wykonaną przed pożarem. Osoby przeprowadzające prace restauratorskie mogły oprzeć swoją pracę na cyfrowym modelu francuskiej katedry, o wiele bardziej szczegółowym aniżeli jakikolwiek rysunek i w przeciwieństwie do niego interaktywnym. Dzięki temu katedra ma być gotowa na przyjęcie pierwszych turystów pod koniec 2024 roku.

Cyfrowe repliki obiektu, takie jak ta, która pomogła w odbudowie Notre Dame, określane mianem cyfrowych bliźniaków (digital twin), znajdują coraz częstsze zastosowanie w biznesie. Dokładne odzwierciedlenie cech fizycznych istniejącego obiektu pozwala nie tylko na ocenę stanu tego obiektu w czasie rzeczywistym oraz diagnostykę i dokonywanie napraw w ekspresowym tempie. Równie ważną zaletą tego rozwiązania jest możliwość projektowania, czyli tworzenia cyfrowych modeli obiektów, które w przeciwnym wypadku trzeba byłoby budować. Dotyczy to zarówno budowania obiektów takich jak fabryki, magazyny, linie produkcyjne, jak i tworzenia nowych produktów, czyli wprowadzania innowacji. Dzięki cyfrowym bliźniakom takie innowacje mogą być szybsze do realizacji, tańsze we wdrażaniu i bardziej radykalne.

Weźmy na przykład wprowadzenie nowych leków ratujących życie, gdzie droga od odkrycia do komercjalizacji może zająć całe dziesięciolecia, a cyfrowe symulacje mogą ją wielokrotnie skrócić, albo…

Wypowiedzi członków Rady Programowej „MIT Sloan Management Review Polska”

Rada Programowa „MIT Sloan Management Review Polska” złożona jest z wybitnych praktyków biznesu i specjalistów w dziedzinie nowych technologii, którego celem jest wyznaczanie merytorycznych ram inicjatywom spod parasola „MIT Sloan Management Review Polska”.

Producent plastikowych komponentów dla przemysłu motoryzacyjnego, chcąc zachować wysoką elastyczność organizacyjną, korzysta z pomocy pracowników sezonowych dostarczanych przez wyspecjalizowaną firmę outsourcingową. Jednak ten model zatrudnienia zaczyna przynosić więcej problemów niż korzyści.

Dorota Malczewska, kierownik ds. personalnych w firmie Plastmotiv, przeczytała ogłoszenie rekrutacyjne przygotowane wspólnie z konsultantką serwisu rekrutacyjnego.

– Teraz jest idealnie. Dziękuję za pomoc, możecie od tej chwili wyświetlić ogłoszenie w serwisie – powiedziała i odłożyła słuchawkę. Za chwilę jednak ponownie chwyciła słuchawkę i wykręciła numer do Jacka Tomaszewskiego, dyrektora ds. produkcji.

– Cześć Jacku. Uprzejmie informuję, że właśnie w sieci pojawiło się kolejne ogłoszenie rekrutacyjne na stanowisko „operatora wtryskarki / ustawiacza procesu wtrysku”. Wiem, że byłeś niezadowolony z poprzedniego naboru, więc teraz bardzo precyzyjnie nazwałam stanowisko i równie dokładnie sformułowałam nasze wymagania. Właśnie wysłałam ci link do wglądu.

– Dziękuję. Czy podkreśliłaś w ogłoszeniu, że jesteśmy firmą produkującą komponenty z tworzyw sztucznych dla sektora motoryzacyjnego i dostarczającą wyroby do klientów z ponad 20 krajów? – spytał szef produkcji.

– Tak. Napisałam również, że jesteśmy firmą z ponad 30‑letnia tradycją – odpowiedziała z uśmiechem. – Dodałam od siebie, że nasz zakład znajduje się tuż przy stacji kolejowej, a dojazd z centrum Katowic zajmuje nie więcej niż 20 minut. Przecież już rozmawialiśmy o tym, że ogłoszenia mają eksponować nasze atuty i przyciągać pracowników. Nie musisz mnie wciąż pouczać.

Kiedy szef Maflow zaoferował dyrektorowi zakupów General Motors dostarczenie przewodów do klimatyzacji, ten stwierdził, że mając już czterech dostawców, absolutnie nie potrzebuje piątego. Dlaczego miałby zastąpić jednego z kooperantów akurat tą polską firmą? W odpowiedzi usłyszał: „To bardzo dobre pytanie.Dysponujemy takimi samymi maszynami i korzystamy z tych samych komponentów co nasi konkurenci, lecz to, co nas wyróżnia, to nasz zespół. Tworzą go zaangażowani, sprawdzeni i świetnie przygotowani młodzi ludzie, którzy potrafią poświęcić się pracy i wykonywać ją z najwyższą starannością”.

Po zweryfikowaniu tych słów w listopadzie 2014 roku polska firma otrzymała nominację do grona podwykonawców GM. A jeszcze cztery lata temu zakłady Maflow były w stanie upadłości i traciły klientów. O tym, jak dzięki zaangażowaniu pracowników podnieść firmę z upadku oraz uczynić ją jednym z globalnych liderów, mówi Piotr Wiśniewski, dyrektor zarządzający Maflow.

Historia Grupy Maflow sięga 1935 roku, gdy we Włoszech powstała firma rodzinna Manuli, zajmująca się produkcją węży gumowych. Z czasem firma weszła w sektor automotive i rozpoczęła produkcję przewodów klimatyzacyjnych dla Fiata, a następnie dla niemieckich i skandynawskich producentów aut. W Polsce Manuli pojawiła się w roku 2000 i uruchomiła najpierw zakład produkcyjny w KSSE w Tychach, a potem dwa kolejne zakłady w Chełmku. W 2004 roku firma rodzinna została przejęta przez fundusz inwestycyjny ILP z Luksemburga, który zmienił jej nazwę na Maflow. Z nowym właścicielem grupa dokonała szeregu przejęć i rosła aż do momentu wybuchu globalnego kryzysu finansowego, który boleśnie dotknął branżę motoryzacyjną. Kryzys obnażył błędy w strategii firmy, która aby zmaksymalizować udziały w rynku, dążyła do przejęcia jak największej liczby zakładów na świecie. Zaniedbywano przy tym zupełnie kwestie rentowności realizowanych transakcji i płynących z nich synergii oraz integracji rozproszonych zakładów. Stosowano szeroko kreatywną księgowość, pracownicy w poszczególnych zakładach byli zakrzykiwani i dezinformowani, natomiast klienci, którym składano obietnice bez pokrycia, byli po prostu okłamywani. Wiosną 2009 roku, gdy w czterech europejskich zakładach – we Francji, Włoszech, Hiszpanii i Polsce – ogłoszono upadłość, pracownicy skarżyli się na fatalne warunki pracy. W zakładach brakowało pieniędzy na remonty i na narzędzia, a przepłacane kadry menedżerskie nie potrafiły uzdrowić firmy staczającej się po równi pochyłej. Ta sytuacja trwała do momentu, gdy w 2010 roku upadłą tyską fabrykę przejął Boryszew należący do grupy Romana Karkosika. Producent płynu Borygo chciał dzięki tej transakcji wejść w nowy obszar rynku automotive, a równocześnie zyskać dużą szansę na ekspansję globalną. Warunkiem skorzystania z tej szansy było jednak przejęcie zagranicznych zakładów Maflow.