Czego firma i jej menedżerowie mogą nauczyć się od orkiestry i grających w niej muzyków.

Działające na niestabilnych rynkach firmy usilnie dążą do osiągnięcia sprawności organizacyjnej, która pozwoli zarówno na nadążanie za zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, jak i na efektywne gospodarowanie zasobami. Doskonałym przykładem do naśladowania może być orkiestra, w której muzycy potrafią tak harmonijnie współpracować, jakby tworzyli jeden organizm. Dzięki temu w sposób powtarzalny osiągają stawiane przed nimi cele, jakimi są perfekcyjne wykonania, nagradzane aplauzem ze strony publiczności.

Czy można pokusić się o porównanie firmy do orkiestry, a menedżerów i pracowników do muzyków? Zdecydowanie tak, a upoważnia mnie do tego doświadczenie nabyte po obu stronach „barykady”. Od prawie 30 lat jestem menedżerem i prezesem, z czego przez ostatnie 14 lat kieruję Grupą Raiffeisen Bank w Polsce. Ale jeszcze dłużej, bo ponad 46 lat, zajmuję się muzyką, jako wokalista i flecista. Od najmłodszych lat miałem przyjemność śpiewać w różnych chórach i grupach wokalnych, kierując zespołami ludzi, a przy tym zdobywając pierwsze menedżerskie doświadczenia. Do dziś śpiewam – jako bas – w zespole wokalnym Des Singers.

Porównując te dwa światy, muzyki i biznesu, można dostrzec pewne prawidłowości. Niestety, tylko w muzyce są one standardem, natomiast w biznesie nadal pozostają wyzwaniem, któremu trudno sprostać. Zacznijmy od podejścia obu organizacji – biznesowej i muzycznej – do postawionego przed nimi celu. Zarówno orkiestra, jak i chór niezależnie od swojego charakteru i rodzaju wykonywanej muzyki są precyzyjnie skierowane na perfekcyjne wykonanie utworu muzycznego. Każdy wokalista lub instrumentalista dokłada wszelkich starań, by osiągnąć ten cel, bo ma świadomość, że błąd jednego może zniweczyć pracę pozostałych. Dlatego regularnie ćwiczy, doskonaląc własne umiejętności, by móc szlifować współpracę zespołową z członkami swojej sekcji, i wreszcie uczestniczy w próbach całej organizacji, zgrywając się do perfekcji z zespołem. Warto podkreślić, że w przypadku zawodowego instrumentalisty słowo „regularnie” oznacza w praktyce „codziennie”, przez całą karierę zawodową. Czy można to samo powiedzieć o menedżerach w organizacjach biznesowych? Czy wszyscy z otaczających nas współpracowników dbają o kwalifikacje i nieustannie je podnoszą? Niektórzy zapewne tak, ale większości daleko do poziomu profesjonalizmu zawodowych muzyków. Czy każdy z pracowników identyfikuje się z celami firmy i dąży do ich realizacji? Czy raczej skupia się na własnym poletku i nie interesuje go, co dzieje się przy sąsiednim biurku, nie wspominając już o innym dziale czy pionie?

Działające na niestabilnych rynkach firmy usilnie dążą do osiągnięcia sprawności organizacyjnej, która pozwoli zarówno na nadążanie za zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, jak i na efektywne gospodarowanie zasobami. Doskonałym przykładem do naśladowania może być orkiestra, w której muzycy potrafią tak harmonijnie współpracować, jakby tworzyli jeden organizm. Dzięki temu w sposób powtarzalny osiągają stawiane przed nimi cele, jakimi są perfekcyjne wykonania, nagradzane aplauzem ze strony publiczności.

Czy można pokusić się o porównanie firmy z orkiestrą, a menedżerów i pracowników z muzykami? Zdecydowanie tak, a upoważnia mnie do tego doświadczenie nabyte po obu stronach „barykady”. Od prawie 30 lat jestem menedżerem i prezesem, z czego przez ostatnie 14 lat kieruję Grupą Raiffeisen Bank w Polsce. Ale jeszcze dłużej, bo ponad 46 lat, zajmuję się muzyką, jako wokalista i flecista. Od najmłodszych lat miałem przyjemność śpiewać w różnych chórach i grupach wokalnych, kierując zespołami ludzi, a przy tym zdobywając pierwsze menedżerskie doświadczenia. Do dziś śpiewam – jako bas – w zespole wokalnym Des Singers.

Porównując te dwa światy, muzyki i biznesu, można dostrzec pewne prawidłowości. Niestety, tylko w muzyce są one standardem, natomiast w biznesie – nadal pozostają wyzwaniem, któremu trudno sprostać. Zacznijmy od podejścia obu organizacji – biznesowej i muzycznej – do postawionego przed nimi celu. Zarówno orkiestra, jak i chór niezależnie od swojego charakteru i rodzaju wykonywanej muzyki są precyzyjnie skierowane na perfekcyjne wykonanie utworu muzycznego. Każdy wokalista lub instrumentalista dokłada wszelkich starań, by osiągnąć ten cel, bo ma świadomość, że błąd jednego może zniweczyć pracę wszystkich. Dlatego regularnie ćwiczy, doskonaląc własne umiejętności, by móc szlifować współpracę zespołową z członkami swojej sekcji, i wreszcie uczestniczy w próbach całej organizacji, zgrywając się do perfekcji z zespołem.

SolarBank wdraża system automatyzacji procesów kredytowych. Forsowane przez dyrektor ds. ryzyka kolejne pomysły ograniczeń wywołują ostry sprzeciw szefa ds. sprzedaży. W obawie przed destrukcyjnym wpływem narastającego konfliktu na organizację prezes banku postanawia wkroczyć i załagodzić przybierające na sile napięcie. Zadania nie ułatwiają mu względy osobiste.

Sergiusz Morawski, prezes SolarBanku, szybkim krokiem podążał do bankowej kantyny. Za chwilę miał tam spotkać się z Dariuszem Stańkowiakiem, dyrektorem sprzedaży. Zastanawiał się, o czym Stańkowiak chciał z nim rozmawiać. Przecież widzieli się dwa dni wcześniej na posiedzeniu zarządu. Jednak pół godziny temu poprosił o pilne spotkanie, a ponieważ harmonogram był napięty, zaproponował wspólny obiad w pracowniczej jadłodajni. Zachowanie Stańkowiaka nie było w jego stylu. Można było wyczuć wzburzenie, a utrata kontroli nad emocjami rzadko mu się zdarzała.

Morawski i Stańkowiak dobrze się znali. Pracowali razem od wielu lat. Wspólnie budowali sukces jednego z wiodących polskich banków na przełomie XX i XXI wieku, a potem, gdy do Polski wchodził SolarBank i Morawski został jego prezesem, bez wahania zaprosił Stańkowiaka do współpracy. Wiedział, że będzie mógł liczyć na jego nieprzeciętne talenty sprzedażowe i organizacyjne. W poprzednim banku – jako dyrektor ds. sprzedaży detalicznej – dokonywał prawdziwych cudów. Za czasów Stańkowiaka bank ten stał się liderem na rynku kredytów hipotecznych. W SolarBanku menedżer potwierdził swoją wartość: zbudował zespół i sprawnie nim zarządzał. Jego sukcesy rynkowe może nie były tak spektakularne, ale w końcu warunki gospodarcze nie były już tak sprzyjające jak dawniej.

…

Gwałtowne spowolnienie, które przetoczyło się przez wszystkie gospodarki świata, uświadomiło wielu menedżerom i przedsiębiorcom, jak nietrwałe mogą być podstawy prosperity ich biznesów. Jasno pokazało też, że część stosowanych dotychczas z takim powodzeniem strategii i technik zarządzania nie jest już skuteczna lub nie sprawdza się w dłuższym okresie. Zwłaszcza że dekoniunktura przyczyniła się do zmiany oczekiwań i postaw klientów, pracowników i partnerów biznesowych. Ponieważ wielkie kryzysy przynoszą nową rzeczywistość gospodarczą, redakcja „Harvard Business Review Polska” zwróciła się do wybranych liderów polskiego biznesu z pytaniem o to, co musi się zmienić w praktyce zarządzania. Jakie dotychczasowe działania, metody, zasady postępowania, powinny zostać zarzucone? Które z rozwiązań sprawdzonych w czasach kryzysu warto na stałe wprowadzić do katalogu praktyk zarządczych?
Paweł Olechnowicz, prezes Grupy Lotos, zwraca uwagę na rosnący wpływ reputacji i wiarygodności firmy na jej bezpieczeństwo nie tylko w długim, ale też krótkim okresie. Piotr Czarnecki, prezes Raiffeisen Bank Polska, podkreśla znaczenie zarządzania partycypacyjnego w trudnym dla organizacji okresie. Andrzej Krzemiński, prezes Europejskiego Funduszu Leasingowego, uważa, że spokój, rozwaga i konsekwentna realizacja elastycznej strategii pozwalają utrzymać stabilność firmy nawet w trudnym okresie. Z kolei dla prof. Janusza Filipiaka, prezesa i głównego udziałowca firmy informatycznej Comarch, elastyczne zarządzanie organizacją w warunkach kryzysowych może być równie skuteczne w czasie gospodarczej koniunktury. Natomiast Marynika Woroszylska‑Sapieha, prezes polskiego oddziału koncernu farmaceutycznego Sanofi‑Aventis, przyznaje, że w nowych realiach coraz ważniejsze staje się przeprowadzenie zmian w dotychczasowym modelu biznesowym firmy.

Liczba posiadaczy telefonów komórkowych przekroczyła już liczbę użytkowników komputerów. Upowszechnienie nowoczesnych rozwiązań mobilnych umożliwiających komunikację z internetem oznacza rewolucję na wielu rynkach.

Harvard Business Review Polska zapytał dziewięciu liderów o zdarzenia z przeszłości, które zmusiły ich do przewartościowania niektórych z przekonań. Co spowodowało, że umieli z innej perspektywy spojrzeć na swoje życie i postępowanie? Że udało im się zmienić podejście do spraw zawodowych i prywatnych? Że potrafili ustalić ważne cele i priorytety nie tylko dla siebie, ale także dla organizacji, którymi kierują, i ludzi, z którymi współpracują?

Żadna z historii nie jest taka sama. Każdy z liderów zwraca uwagę na inne momenty i etapy swojego życia. Dla jednych jest to wspomnienie rodzinnych tradycji. Z jednej strony ich kultywowanie pozwoliło jednemu z liderów rozwinąć rodzinny biznes, innemu nauki z domu pomagają wytrwać trudne chwile w codziennym działaniu i kontaktach z pracownikami.

Niektórzy z liderów zdobywali swoje zawodowe doświadczenie poza granicami kraju, zmagając się nie tylko z inną rzeczywistością gospodarczą, ale i własnymi słabościami. Wielu zaczynało działalność od zera, przechodząc przez trudne etapy rozwoju polskiej gospodarki. Odnosili nie tylko sukcesy, ale i porażki. Jeszcze inni podkreślali wagę i znaczenie trudnych, osobistych problemów, także zdrowotnych, które ostatecznie ukształtowały ich charakter.

W większości przypadkach przyszłych liderów wspierali ich mentorzy i przyjaciele, bez których pomocy i rady nie osiągnęliby oni swoich obecnych zawodowych pozycji. W efekcie tych wielu różnorodnych doświadczeń liderzy potrafili stanąć mocniej na nogach. Dziś mają więcej wiary w sukces. Nie boją się porażek, bo wiedzą, w jaki sposób sobie z nimi poradzić. Ich doświadczenia mogą stanowić drogowskaz dla kolejnego pokolenia polskich liderów.