Obejrzyj dyskusję Piotra Banaszyka i Mariana Gorynii, profesorów Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, nawiązującą do artykułu z ostatniego numeru ICAN Management Review.

Konkurowanie i konkurencyjność stanowią istotę działalności przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej, w której podstawowym mechanizmem koordynacji zachowań firm jest rynek regulowany i wspomagany przez państwo za pomocą polityki gospodarczej. W typowej, normalnej sytuacji przedsiębiorstwa prowadzą działalność gospodarczą, aby osiągnąć nadwyżkę uzyskanych efektów nad poniesionymi nakładami. Jednak kryzys, jaki wywołała pandemia COVID‑19, może wpłynąć na pojmowanie, budowanie oraz podnoszenie i ewentualnie obronę konkurencyjności przedsiębiorstw.

Marian Gorynia i Piotr Banaszyk, profesorowie Instytutu Gospodarki Międzynarodowej z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu w artykule Pandemia COVID‑19 a konkurencyjność przedsiębiorstwa opublikowanym na łamach ostatniego wydania ICAN Management Review zastanawiają się nad wpływem tego kryzysu na konkurowanie firm. Prognozują, jak poprzez zarządzanie można próbować osłabić zagrożenia wynikające z pandemii oraz wykorzystać stwarzane przez nią okazje:

• Co zmienia złożoność i niepewność sytuacji kryzysowej?

• Jakie są możliwe drogi wyjścia z tej sytuacji?

• Jak zmienić filozofię i cele zarządzania przedsiębiorstwem?

Natura pandemii ma dwa oblicza. Z jednej strony, jak każdy kryzys, generuje olbrzymie zagrożenia. Z drugiej jednak dostrzec należy szanse kreowane przez COVID‑19. Złożoność i niepewność sytuacji kryzysowej oraz jej dualny charakter sprawiają, że poglądy dotyczące możliwości dróg wyjścia z trudności dopiero się wyłaniają, mają charakter dyskusyjny i są często przynajmniej częściowo sprzeczne.

Jak pandemia COVID‑19 może wpłynąć na pojmowanie, budowanie oraz podnoszenie i ewentualnie obronę konkurencyjności przedsiębiorstwa? Na początek zdefiniujmy pojęcie konkurencyjności.

Istota konkurencyjności przedsiębiorstwa

Można przyjąć, że konkurencyjność oznacza umiejętność osiągania lub utrzymywania przewagi konkurencyjnej.  Można ją zdekomponować w następujący sposób:

• pozycja konkurencyjna osiągnięta w przeszłości (ex post);

• potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa;

• strategia konkurencyjna przedsiębiorstwa;

• pozycja konkurencyjna zamierzona do osiągnięcia w przyszłości (ex ante).

Powyższe wymiary nawiązują do jednej z klasyfikacji konkurencyjności, a mianowicie do konkurencyjności czynnikowej i konkurencyjności wynikowej. Z punktu widzenia praktyki zarządzania przedsiębiorstwem istota tradycyjnie rozumianej konkurencyjności sprowadza się do tego, iż firma, opierając się na posiadanych do dyspozycji zasobach, stara się, stosując określoną strategię konkurencyjną (obejmującą zestaw instrumentów konkurowania), osiągnąć jak najlepszą pozycję konkurencyjną, którą można opisać przez dwie główne zmienne – udział w rynku i wyniki finansowe (zyskowność, rentowność). Na długą metę wydaje się, że priorytetowe znaczenie mają wyniki finansowe, a udział w rynku jest środkiem prowadzącym do tego celu. Jednak wobec procesu finansyzacji gospodarki światowej i zarządzania przedsiębiorstwem znaczenie udziału w rynku zbytu zaczyna się zmniejszać. Inwestycje finansowe i kreatywna rachunkowość mogą zwiększać wyniki finansowe niezależnie do tego, co dzieje się na rynku zbytu.

Praktyka zarządzania przedsiębiorstwem w obszarze konkurencyjności stała się przedmiotem badań naukowych na gruncie rozmaitych specjalności nauk ekonomicznych. W rezultacie wykształciło się kilka odmiennych koncepcji wyjaśniających jej istotę. Zależy ona od atrybutów wypracowanej przewagi konkurencyjnej. Z historycznego punktu widzenia kolejno dowodzono, że przewaga konkurencyjna może mieć trwały, stabilny albo tymczasowy, czy wręcz okazjonalny, charakter. Koncepcja trwałej przewagi konkurencyjnej zakłada racjonalność decyzji zakupowych konsumenta, który poszukuje satysfakcji z nabycia dostępnego mu finansowo koszyka dóbr i usług. Ponieważ działa w warunkach ograniczeń budżetowych, to im tańsze są oferowane mu produkty, tym zasobniejsza może być zawartość koszyka. Przewagę konkurencyjną mogą zatem wypracować te przedsiębiorstwa, które potrafią dyskontować efekt doświadczenia. Warunkiem jego osiągnięcia jest dążenie do możliwie największego udziału w rynku. Konkurencyjność przedsiębiorstwa jest więc uzależniona od tego, co dzieje się na rynku zbytu.

Spotyka się także odmienne przekonanie, przeczące opinii, że przewaga konkurencyjna może mieć jedynie stabilny charakter. Wynika ono z obserwacji, że każdy produkt lub sposób działania znajduje naśladowców, co wyklucza trwałość przewagi. Obrazowo przedstawiając istotę utrzymania zdobytej przewagi konkurencyjnej – należy szybciej uciekać. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo ma lepszy potencjał zasobowy działalności. Lepszy, czyli jak objaśniają zwolennicy metodyki ocen strategicznych przez VRIO: posiadane zasoby powinny być na tyle drogie, aby konkurenci napotykali barierę kapitałową (V – value), rzadkie, tzn. niedostępne dla innych (R – rare), niemożliwe do łatwego skopiowania (I – non Imitable) oraz trudne do organizacyjnego opanowania (O – organization). Konkurencyjność przedsiębiorstwa zależy zatem od tego, co dzieje się wewnątrz niego. W obu powyższych koncepcjach zakłada się, że konkurencyjność kształtują decyzje kierownictwa firmy. Trochę później wykształciły się poglądy wskazujące, że koniecznie należy brać pod uwagę komponent losowy, gdy rozważa się zagadnienie konkurencyjności szczególnie we współczesnej, trudnej do prognozowania globalnej gospodarce. Pogląd o tymczasowości każdej przewagi konkurencyjnej wynika z przekonania, że każde konkurowanie to wielopodmiotowa gra, w której liczy się umiejętność zawierania koalicji nawet z najgroźniejszymi konkurentami (kooperencja). Każda taka gra ma kilka swoich stanów równowagi (równowaga Nasha), a ponieważ jest ich kilka, to osiągnięta równowaga jest niestabilna i szybko przechodzi do innego stanu. Niepewność wynika z zachowań konkurentów, którzy wytrącają grę z równowagi, co skutkuje przejściem do innego stanu równowagi. Najmłodsza koncepcja konkurencyjności jest oparta na przekonaniu, że może mieć tylko okazjonalny charakter. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno posiadać umiejętność dostrzegania okazji pojawiających się w zmiennej gospodarce. Zdobywa przewagę, gdy tę okazję szybciej od innych wykorzysta. Tylko przedsiębiorstwa maksymalnie elastycznie podchodzące do restrukturyzacji i zwinne w dostosowaniach zewnętrznych mogą być konkurencyjne, ale jedynie przez krótki czas, bo potencjał okazji łatwo się wyczerpuje. Ponieważ elastyczność i zwinność łatwiej jest osiągnąć małym podmiotom gospodarczym, coraz bardziej liczą się sieci gospodarcze oparte na sojuszach strategicznych i stabilnych łańcuchach dostaw.

Czy powyższe rozumienie konkurencyjności w związku z wszechogarniającą naturą COVID‑19 będzie nadal wystarczające w popandemicznej rzeczywistości?

Trudno sformułować uniwersalny zestaw dyrektyw dla menedżerów, wskazujących, jak postępować w okresie spowolnienia gospodarczego. Prawda jest taka, że to, co sprawdzi się w zarządzaniu jednym przedsiębiorstwem, może zakończyć się porażką w drugim.

Publikacje makroekonomiczne, które trafiają na rynek, wyraźnie pokazują, że polska gospodarka będzie doświadczać w najbliższych latach spowolnienia ekonomicznego. Po wzroście produktu krajowego brutto w 2019 roku o 4,2% (dane Głównego Urzędu Statystycznego) prognozy zakładają na 2020 rok wyhamowanie tempa wzrostu do poniżej 4% – prognozy Banku Światowego zakładają 3,6%, a OECD 3,8%. Założenia na kolejny rok są jeszcze mniej optymistyczne.

…