Większość publikacji na temat przywództwa rozpatruje sytuację, kiedy w organizacji jest jeden wyraźny lider. To on tworzy klimat przywództwa. To do niego w głównej mierze należy wytyczanie kierunku, w jakim ma zmierzać firma. To on określa jej podstawowe wartości. W wielu przypadkach tak jest w istocie – na przykład kiedy biznes jest relatywnie prosty lub w czasach kryzysu wymagającego szybkiego, zdecydowanego działania. Są jednak sytuacje, które wymagają innych rozwiązań. Tam, gdzie środowisko biznesowe jest bardziej złożone, a struktury organizacyjne wyjątkowo skomplikowane, działający w pojedynkę lider może być mało skuteczny. W takich sytuacjach często samoistnie wyłania się w firmie wąska grupa, która funkcjonuje jako „lider kolektywny”. Grupa taka jest tworem nieformalnym, innym niż zarząd czy rada nadzorcza. Nie jest to jednak żadna uzurpacja czy tworzenie kliki zastępującej ciała formalne. Jej rola jest nieco inna: chodzi o wydobycie potencjału tkwiącego w złożonych strukturach i zapewnianie spójności przywódczej we wszystkich jednostkach biznesowych firmy. Warren Bennis, czołowy ekspert w dziedzinie przywództwa, używa terminu „co‑leadership” na oznaczenie grupy przywódczej złożonej z dwóch, a czasem z trzech osób. Potraktowanie przywództwa w ten właśnie sposób może uczynić zarządzanie dużo bardziej skutecznym. Tak jest na przykład w Citibank Handlowy, gdzie trzech autorów tego artykułu pełni funkcję „kolektywnego lidera”. Ponieważ takie nieformalne struktury rozwijają się w wielu firmach na całym świecie, autorzy uznali, że warto podzielić się swoimi doświadczeniami.