Rzadko można spotkać zespoły menedżerskie na najwyższych szczeblach firmowej hierarchii, które rozumieją potencjał nowych technologii w biznesie. Jednak tam, gdzie istnieją, ich wpływ na wzrost i wycenę spółek jest ogromny.

Nie ma wątpliwości, że przyszłość biznesu jest cyfrowa. Spółki przodujące w cyfryzacji radykalnie poprawiają swoją wydajność operacyjną i doświadczenia klientów, a co ważniejsze – dzięki technologiom cyfrowym dokonują transformacji swoich celów i modeli biznesowych.

Zatrudnienie zespołu menedżerskiego najwyższego szczebla o odpowiednich kwalifikacjach – czyli takiego, w którym ponad połowa osób rozumie cyfrowy świat – może zapewnić organizacji olbrzymią przewagę. Nasze najnowsze badania wykazują, że duże przedsiębiorstwa z takimi zespołami mają o ponad 48% lepsze wyniki pod względem wzrostu przychodów i wyceny niż porównywalne firmy bez tego typu zespołów.

Cyfrowa biegłość to rozumienie – dzięki doświadczeniu i edukacji – jaki wpływ mogą mieć nowe technologie na sukces firmy w najbliższej dekadzie. Kiedy wielu członków najwyższego kierownictwa może pochwalić się cyfrową biegłością, firma ma duże szanse na sukces w obszarze cyfrowej transformacji. Jak powiedział nam Jean Pascal Tricolore, prezes i CEO firmy z branży energetycznej Schneider Electric, „kiedy każda firma staje się firmą cyfrową, każdy kierownik musi traktować transformację cyfrową w sposób osobisty. Nie ma nic gorszego niż sytuacja, w której członkowie twojego zespołu twierdzą, że kwestie cyfrowe to nie ich problem”.

Niestety, popyt na kompetentnych cyfrowo menedżerów jest większy niż podaż. W 2019 roku, kiedy badaliśmy zarządy 3228 dużych firm w USA, o rocznych przychodach powyżej miliarda dolarów, odkryliśmy, iż tylko 24% zarządów wykazywało cyfrową biegłość. W roku 2020 rozszerzyliśmy nasze badanie o dyrektorów najwyższego szczebla (z ang. C‑suite) i liderów funkcji i regionów w 1984 firmach na całym świecie. Wyniki tych badań dowodzą, że tylko w 7% firm zespoły menedżerskie najwyższego szczebla mają odpowiednie cyfrowe kompetencje.

Systemowe podejście do ochrony danych klientów, pozwala uniknąć poważnych strat oraz kryzysów wizerunkowych.

Przedsiębiorstwa charakteryzujące się wysokim wzrostem nie zawdzięczają swego sukcesu wyłącznie sobie. Coraz częściej źródłem owego wzrostu jest utworzony przez organizację, starannie zaplanowany, połączony cyfrowo ekosystem – skoordynowana sieć firm, narzędzi i klientów – generujący wartość dla wszystkich uczestników.

Liderami i zarazem siłą napędową ekosystemu – zarówno w przypadku platform cyfrowych dla przedsiębiorstw (B2B), jak i dla klientów indywidualnych (B2C) – są firmy, których modele biznesowe odgrywają w nim dominującą rolę. Jak wynika z naszych badań, osiągają one przychody wyższe o blisko 27 punktów procentowych oraz zysk o 20 punktów procentowych wyższy od średniej w branży. Z tego samego globalnego badania ankietowego 1311 menedżerów wynika również, że wiodące firmy wykazują większą skuteczność w pozyskiwaniu partnerów dostarczających komplementarnych – i konkurencyjnych – produktów i usług, dzięki którym ich ekosystemy stają się miejscem kompleksowej obsługi, w którym „podczas jednej wizyty” klient może kupić wszystko, czego potrzebuje.

Oferty komplementarnych produktów i usług ułatwiają klientom wybór kompleksowego rozwiązania problemu. Dobrym przykładem jest tutaj największa w Chinach firma ubezpieczeniowa Ping An. Stwierdziwszy, że oprócz ubezpieczenia klienci poszukują możliwości zaspokojenia potrzeb z zakresu podstawowej opieki medycznej i ogólnego dobrostanu, firma uruchomiła platformę cyfrową Good Doctor. Oferta obejmuje usługi z zakresu porad medycznych, farmacji i hospitalizacji, świadczone przez dziesięć tysięcy lekarzy całodobowo przez wszystkie dni tygodnia.

Członkowie rady nadzorczej z doświadczeniem w biznesie cyfrowym mogą być nowym czynnikiem wyróżniającym firmę w rywalizacji o wyniki finansowe.

Wśród licznych spraw, które konkurują o uwagę rady nadzorczej firmy, na czoło listy wysuwa się poprawa orientacji w zagadnieniach transformacji cyfrowej. Prawie każda firma poszukuje sposobów wykorzystania technologii informacyjnych, które ulepszą model biznesowy, zwiększą zadowolenie klienta poprzez kreowanie jego pozytywnych doznań, zapewnią sprawność operacyjną i rozwiążą wiele innych problemów. Rada nadzorcza musi się w to zaangażować, mobilizując zespół i biorąc na siebie rolę rzecznika zmiany, musi wspierać, a niekiedy ponaglać swoich prezesów. Taka rada osiągnie zauważalnie lepsze wyniki finansowe niż ta, która tego nie zrobi.