Peter Schwartz jest uznanym na całym świecie futurystą oraz strategiem biznesu specjalizującym się w planowaniu metodą scenariuszową. Zapytaliśmy go o to, jak stosować jego metodę w praktyce i jakie zakłada możliwe scenariusze na przyszłość z koronawirusem.

Filip Szumowski, redaktor „ICAN Management Review”: Jak pańska firma przygotowuje się na rzeczy, których nie da się przewidzieć?

Peter Schwartz: Nasz sposób przygotowywania się na takie sytuacje podlega nieustannej ewolucji – codziennie poznajemy nowe fakty na temat tego, jak zachowuje się wirus i jakie efekty przynoszą na świecie różne metody reagowania na pandemię. Wraz ze zmianą naszej wiedzy, zmienia się też nasz sposób reagowania, planowania a także wykorzystania naszej metodologii. Widzimy takie kraje jak Nowa Zelandia, Australia czy Tajwan, którym udało się powstrzymać wirus na tyle skutecznie, że mogły się bez obaw otworzyć. Ale widzimy też inne kraje czy stany w USA, gdzie zrobiono to przedwcześnie, co wpłynęło na wzrost liczby nowych przypadków. Naszym zdaniem nie dojdzie do jednego dużego wzrostu zachorowań, będą to raczej wzrosty rozproszone w różnych miejscach, które będą w dalszym ciągu dezorganizowały gospodarkę i życie społeczne w ogóle.

Sytuacja jest bardzo dynamiczna, więc żeby się nie dać zaskoczyć, stosujemy planowanie scenariuszowe. Jest to narzędzie, które udoskonalałem przez 50 lat, pisząc na ten temat książki i wykorzystując tę metodę w praktyce, kiedyś w Royal Dutch Shell a obecnie w Salesforce.

Po pierwsze, zwykliśmy gromadzić informacje ze źródeł, które określamy mianem „wyjątkowych ludzi”, którzy zawsze trzymają rękę na pulsie i mogą przewidzieć pewne zdarzenia szybciej niż inni – w nauce, sztuce, ekonomii czy polityce. Wiedzą, czy zanosi się na dużą zmianę i zazwyczaj dobrze jest ich słuchać.

Peter Schwartz jest uznanym na całym świecie futurystą oraz strategiem biznesu specjalizującym się w planowaniu metodą scenariuszową. Zapytaliśmy go o to, jak stosować jego metodę w praktyce i jakie zakłada możliwe scenariusze na przyszłość z koronawirusem.

Filip Szumowski, redaktor „ICAN Management Review”: Jak pańska firma przygotowuje się na rzeczy, których nie da się przewidzieć?

Peter Schwartz: Nasz sposób przygotowywania się na takie sytuacje podlega nieustannej ewolucji – codziennie poznajemy nowe fakty na temat tego, jak zachowuje się wirus i jakie efekty przynoszą na świecie różne metody reagowania na pandemię. Wraz ze zmianą naszej wiedzy, zmienia się też nasz sposób reagowania, planowania a także wykorzystania naszej metodologii.

Widzimy takie kraje jak Nowa Zelandia, Australia czy Tajwan, którym udało się powstrzymać wirus na tyle skutecznie, że mogły się bez obaw otworzyć. Ale widzimy też inne kraje czy stany w USA, gdzie zrobiono to przedwcześnie, co wpłynęło na wzrost liczby nowych przypadków. Naszym zdaniem nie dojdzie do jednego dużego wzrostu zachorowań, będą to raczej wzrosty rozproszone w różnych miejscach, które będą w dalszym ciągu dezorganizowały gospodarkę i życie społeczne w ogóle.

Sytuacja jest bardzo dynamiczna, więc żeby się nie dać zaskoczyć, stosujemy planowanie scenariuszowe. Jest to narzędzie, które udoskonalałem przez 50 lat, pisząc na ten temat książki i wykorzystując tę metodę w praktyce, kiedyś w Royal Dutch Shell a obecnie w Salesforce.

Po pierwsze, zwykliśmy gromadzić informacje ze źródeł, które określamy mianem „wyjątkowych ludzi”, którzy zawsze trzymają rękę na pulsie i mogą przewidzieć pewne zdarzenia szybciej niż inni – w nauce, sztuce, ekonomii czy polityce. Wiedzą, czy zanosi się na dużą zmianę i zazwyczaj dobrze jest ich słuchać.

Oprócz nieustannego poszukiwania informacji, zawsze staramy się odpowiedzieć sobie na pytanie: „Co takiego może nam się przytrafić, co miałoby poważne konsekwencje?”. Czy to w Shell czy Salesforce zawsze trzeba zadawać sobie takie pytania: jak te rzeczy mogą dojść do skutku i co sprawia, że możemy się w takiej sytuacji znaleźć? Tego wszystkiego można się dowiedzieć od wspomnianych „wyjątkowych ludzi”, którzy tłumaczą nam rzeczywistość.

W przypadku pandemii, jedna z takich osób, z którymi regularnie rozmawiam, jest Larry Brilliant, mój bliski przyjaciel i jeden z najlepszych epidemiologów na świecie. Jedynym pytaniem, jakie obaj sobie zadawaliśmy, było: „Kiedy zaatakuje nas wirus i z jaką siłą?” Jeżeli zareagujemy odpowiednio wcześnie, rozwój pandemii będzie powolny. Jeżeli późno – skutki mogą być katastrofalne. W USA działania podjęto późno i skutki są rzeczywiście tragiczne. To są sprawdzone scenariusze i można je wykorzystać, by podejmować właściwe decyzje. Tak naprawdę nie było to coś, co moglibyśmy potocznie nazwać „czarnym łabędziem”, czy coś, czego nie dało się przewidzieć; było wręcz odwrotnie. To był „czarny słoń”. Słoń w pokoju, którego nikt nie chciał widzieć, mimo ostrzeżeń epidemiologów i naukowców, którzy otwarcie ostrzegali, że może do tego dojść.

Jak ocenia pan obecną sytuację, tworząc scenariusze rozwoju wypadków w niepewnej przyszłości?

Zajmuję się budowaniem scenariuszy już od 50 lat, rozpoczynałem w Stanford Research Institute, a obecna sytuacja jest największą niewiadomą z jaką się dotychczas spotkałem. Począwszy od wojen po kryzysy naftowe i finansowe, różne rzeczy widziałem, ale nigdy czegoś o takiej skali.

Każda firma musi nieustannie tworzyć plany w oparciu o potencjalne scenariusze wydarzeń, gdyż jest to podstawowe narzędzie do radzenia sobie – i adaptowania się – w sytuacji niepewności. Transformacja cyfrowa jest niezwykle ważna w świecie szybkich zmian; nie można zakładać, że coś spowolni, gdyż nieustannie zmieniają się warunki. W każdej firmie będą więc potrzebni ludzie, którzy potrafią zarządzać ewolucją cyfrową. W Salesforce stoimy więc przed ogromną szansą, biorąc pod uwagę wiedzę i narzędzia, jakimi dysponujemy.

Jakiego rodzaju umiejętności przywódcze są potrzebne, żeby wyjść z kryzysu ku nowej stabilizacji?

W czasie pandemii byliśmy świadkami dwóch przykładów dobrego przywództwa. W Niemczech znakomicie się spisała Angela Merkel, Singapurze premier Lee Hsien Loong. Można też było zobaczyć przykłady przeciwne – na przykład Stany Zjednoczone, Wielką Brytanię czy Brazylię. W Niemczech czy Singapurze od samego początku postawiono na szczere i klarowne mówienie o problemie. O tym, jak trudny będzie to czas, oraz jak ważna jest współpraca, by udało się go przetrwać. Otwartość i poczucie wspólnoty dodawały ludziom otuchy a wyobrażenie, jak to wszystko może wyglądać w dłuższym okresie – mimo ciężkich czasów, jakie miały nastać – umożliwiło rozwiązywanie pojawiających się nowych problemów oraz pozwoliło tym krajom pójść pewniej razem naprzód. Systematyczne dostarczanie rzetelnych i szczerych informacji jest praktyczną i pragmatyczną reakcją na sytuację, w której wszyscy zadają pytania: „Co my teraz zrobimy?”

W przeszłości pandemie zmieniały całe społeczeństwa, struktury władzy i gospodarkę. Czy zmierzamy ku nowemu paradygmatowi?

Jedno wiemy dziś na pewno – może nie być czegoś takiego jak „okres postCOVIDowy”. Trzeba pamiętać o dwóch rzeczach. Po pierwsze nie wiadomo, czy uda się stworzyć szczepionkę. Dotychczas wynalezienie szczepionki zajmowało przynajmniej cztery lata. Obecnie zaangażowaliśmy ogromne siły i być może, jeżeli będziemy mieli szczęście, uda się skrócić ten czas, ale nie więcej niż o kilka miesięcy. Przyspieszenie prac nie jest niemożliwe, ale biologia – jak i doświadczenia historyczne – wskazują na to, że tak będzie wyglądać. Brak szczepionki sprawia, że na rynku panuje duża niepewność i w pewnym sensie gospodarka ma związane ręce. Dopóki szczepionka się nie pojawi, gospodarka nie będzie zatem mogła powrócić do stuprocentowej sprawności. Powrót do tak zwanej normalności – począwszy od wypełnienia lokalnych restauracji i dużych obiektów sportowych, po przywrócenie regularnego ruchu lotniczego – uzależniony jest właśnie od tego, kiedy pojawi się szczepionka. To pierwsze ważne pytanie, na które nie znamy odpowiedzi. Po drugie nie wiemy, czy wirus będzie ewoluował i czy będzie powracał falami. O ile obecny koronawirus może nie być tak zabójczy, jak wirus grypy w 1918 roku, to jednak dziś więcej i dalej podróżujemy, na przykład latamy samolotami. To właśnie ten fakt wpłynął na tak szybkie rozprzestrzenienie się choroby, utrudniając jej śledzenie i powstrzymywanie, jak również ostateczne pokonanie wirusa. Oznacza to, że będziemy musieli znaleźć sposób, jak żyć z wirusem u boku, zaakceptować noszenie maseczek jako coś normalnego i zrezygnować z wypraw do kina – przynajmniej w najbliższej przyszłości.

Jakie będą długofalowe konsekwencje pandemii w obszarze geopolitycznym i finansowym?

Starając się odpowiedzieć na to pytanie, rozpatrujemy trzy scenariusze. Scenariusz pierwszy to brak przywództwa na świecie. USA odwołuje spotkania grupy G7, nie bierze udziału w szczytach dotyczących rozwoju szczepionki i wycofuje się ze Światowej Organizacji Zdrowia (WHO), samodzielnie wyłączając się z prowadzenia ważnego dialogu. Pytamy i zastanawiamy się, czy świat zmierza w kierunku post‑pandemicznej anarchii, gdzie nikt za nic nie odpowiada. To jest scenariusz numer jeden.

Drugi scenariusz koncentruje się wokół nadchodzących wyborów w USA. Być może kraj ten zmieni swój kurs i przywództwo, to znaczy: powróci na scenę, współpracując, reinwestując i wykorzystując swoje zasoby, by pomóc reszcie świata. Nasuwa się również pytanie, co w takiej sytuacji stanie się z Chinami. Czy powrócimy do modelu przyjaznego, bezkonfliktowego konkurowania między tym krajem a Stanami Zjednoczonymi? To moim zdaniem byłby całkiem niezły scenariusz.

Wreszcie scenariusz trzeci i ostatni przedstawia sytuację, w której Stany Zjednoczone znajdują się w odwrocie, rosną natomiast Chiny. Chociaż Chiny zawsze znajdowały się na horyzoncie, to w tym scenariuszu stałyby się nową światową potęgą o imperialnym zacięciu. Wszystkie te scenariusze są dziś możliwe i niezależnie od tego, który weźmie górę, poważnie wpłynie na naszą przyszłość.