Nawet jeśli organizacje wdrożą potężniejsze modele LLM, raczej nie będą mogły przestać polegać na ludziach.

Duże modele językowe (large language model; LLM) są innowacją, która zmieniła paradygmat w nauce o danych. Rozszerzają możliwości modeli uczenia maszynowego (machine learning model; MLM) o możliwość generowania tekstu i obrazów w odpowiedzi na szeroki wachlarz promptów. Chociaż stworzenie takich narzędzi jest drogie i skomplikowane, stały się łatwo dostępne. Wielu użytkowników może z nich korzystać szybko i tanio, zlecając im niektóre zadania, które wcześniej mogli wykonywać jedynie ludzie.

W związku z tym pojawiają się obawy o to, że wiele zawodów – w szczególności te wymagające dużej wiedzy, które polegają na pracy z tekstem lub kodem – może zostać zastąpionych lub znacznie ograniczonych przez technologię. W rzeczywistości jednak efektywne wykorzystanie LLM‑ów w organizacjach jest znacznie bardziej skomplikowane, niż się powszechnie uważa, a technologie te jeszcze muszą udowodnić, że są w stanie w zadowalający sposób wykonywać te wszystkie zadania, które obecnie powierza się wysoko wykwalifikowanym pracownikom.

Sukces menedżerów zatrudnionych na czas określony pokazuje, że luźne więzi z organizacją i dystans kulturowy czasami pomagają liderom skuteczniej działać.

Naukowcy od dziesięcioleci badają rolę relacji w pracy zarządczej – w końcu menedżerowie nie są „samotnymi wilkami”, pracują z innymi ludźmi. Prowadzą projekty, kierują jednostkami biznesowymi i koordynują działania. Krótko mówiąc, realizują zadania przy pomocy i współpracy innych osób.

W czasach gdy teoretyk socjologii Max Weber wyjaśniał, w jaki sposób funkcjonuje biurokracja, menedżerowie realizowali wymienione powyżej zadania, w dużej mierze polegając na formalnej władzy nad podwładnymiIndeks górny 1¹. Jednak od tego czasu poszerzyli swój zestaw narzędzi o inne formy wpływu, takie jak zabieganie o względy, odwoływanie się do wspólnych wartości i doświadczeń oraz odwzajemnianie przyjaznych gestów (lub przynajmniej zgrabne udawanie, że to robią)Indeks górny 2². Taki sposób sprawowania władzy jest zakorzeniony w relacjach, jakie menedżerowie utrzymują z innymi osobami w organizacji – swoimi szefami, bezpośrednimi podwładnymi i współpracownikamiIndeks górny 3³.

Czy bycie skutecznym menedżerem wymaga utrzymywania takich właśnie relacji? Współcześni obserwatorzy najczęściej zakładają, że tak i że im szersze i głębsze relacje utrzymuje menedżer, tym lepiej. Ale czy to rzeczywiście prawda? Badania koncentrują się przecież przede wszystkim na tradycyjnych menedżerach, którzy nawiązali lub nawiążą kontakty w swoich organizacjach. Nie uwzględniają natomiast osób, które wykonują tę samą pracę bez budowania takich relacji. Przyjrzeliśmy się nietypowej, ale długotrwałej praktyce w Europie, która obecnie rozprzestrzeniła się na Stany Zjednoczone i inne zakątki świata: powierzaniu niezależnym wykonawcom tymczasowych funkcji kierowniczych w firmachIndeks górny 4⁴. Chociaż tego rodzaju rozwiązania nie są normą, nie są też rzadkością. Dane z badań sugerują, że aż 14% niezależnych kontrahentów w Stanach Zjednoczonych wykonuje pracę określaną jako kierownicza (choć trudno powiedzieć, czy jej część nie jest pracą na poziomie kierowniczym wykonywaną w ramach indywidualnych ról)Indeks górny 4⁴. Wiele firm zajmuje się zatrudnianiem menedżerów kontraktowych, a każda z nich zgłasza dziesiątki tysięcy takich przypadkówIndeks górny 6⁶.

Aby było jasne, nie są to osoby działające jako okazjonalni konsultanci (co jest dość powszechne) ani osoby zatrudnione jako wykonawcy, które później stają się pracownikami lub starają się o stałą pracę. Mowa o prawdziwych kontrahentach, pracujących zgodnie z ustalonymi wcześniej warunkami, gdzie jeden z nich dotyczy czasu zakończenia współpracy, a jest z góry znany wszystkim zainteresowanym osobom, w tym pracownikom. Wykonują oni faktyczne, podstawowe zadania związane z zarządzaniem: nadzorują pracowników, gospodarują zasobami i kierują inicjatywami mającymi na celu osiągnięcie pożądanych przez firmę wyników.