Traumatyczne wydarzenia mają destabilizujący wpływ na organizację. W ich obliczu to liderzy odgrywają kluczową rolę we wspieraniu zarówno jednostek, jak i zespołów, pomagając im odzyskać równowagę oraz stworzyć fundamenty do dalszego rozwoju.

Rzeczywistość jest taka, że wiele organizacji, niezależnie od sektora czy branży, prędzej czy później będzie musiało stawić czoła traumatycznym doświadczeniom. Moja instytucja, Lee Business School na Uniwersytecie Nevady w Las Vegas (UNLV), doświadczyła tego 6 grudnia 2023 roku, kiedy strzelanina na terenie kampusu wstrząsnęła naszą społecznością, pozostawiając trwałe i głębokie ślady.

Trauma to zjawisko intensywne, nieprzewidywalne i przytłaczające. Jej destrukcyjny wpływ pozostawia trwały ból oraz poczucie straty, które często trudno wyrazić słowami. W obliczu traumy nasza wiara w sens i porządek świata ulega zachwianiu, co prowadzi do utraty poczucia bezpieczeństwa i kontroli oraz zwiększa naszą podatność na zagrożenia. Jednak badania psychologiczne wskazują, że proces powrotu do zdrowia po traumie może przynieść tzw. wzrost potraumatyczny (post‑traumatic growth; PTG). Ten proces, choć nie umniejsza odczuwanego cierpienia ani nie eliminuje wyzwań psychologicznych, z jakimi mierzą się osoby po traumie, odzwierciedla „niezwykłe zasoby, kreatywność i siłę ludzkiego ducha w dostosowywaniu się, radzeniu sobie i przetrwaniu” – podkreśla psycholog Ronnie Janoff‑Bulman.

Choć dotychczas badania nad wzrostem potraumatycznym koncentrowały się na jednostkach, to możliwość, że organizacje mogą przechodzić podobny proces, wydaje się fascynująca. Celem niniejszego artykułu jest zbadanie aktualnych perspektyw dotyczących traumy w kontekście organizacyjnym, a także znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak liderzy mogą wspierać organizację po traumatycznych wydarzeniach, aby nie tylko przetrwała, ale też osiągnęła poziom rozwoju przekraczający tan sprzed kryzysu?

Wielu liderów pracujących zdalnie, którzy czują się ograniczeni, pozbawieni energii i odcięci od swoich zespołów, tak naprawdę na własne życzenie komplikuje sobie życie.

Dla Indiry, menedżerki średniego szczebla w firmie z branży usług finansowych, kierowanie zespołem pracującym zdalnie to niemały stresIndeks górny 1¹Indeks dolny ._. Teraz, kiedy ludzie nie pracują już w jednym biurze, niewiele jest okazji do spontanicznych rozmów, więc szefom trudno odgadnąć, kiedy i jakie podwładni mają problemy. Dlatego Indira martwi się, że nie jest w stanie skutecznie wspierać członków swojego zespołu. Mówi też, że dla niej „prawdziwa praca” zaczyna się dopiero po długim dniu wideokonferencji. Wtedy wreszcie może skupić się na swoich indywidualnych zadaniach i spojrzeć na wszystko szerzej. Jest już zmęczona, a wtedy trudno o produktywność.

Ten problem dotyczy nie tylko Indiry. W ciągu paru ostatnich lat przeprowadziliśmy wywiady z setkami liderów zarządzających zdalnie w wielu rolach i branżach, więc słyszeliśmy niemało podobnych historii. A badania naukowe wskazują, że zdalni przywódcy przypisują cały szereg problemów (zarówno rzeczywistych, jak i wyobrażonych) właśnie zjawisku interakcji odbywających się całkowicie w środowisku wirtualnym. Przykładowo, mówią o problemach technicznych, ograniczonym dostępie do informacji i zasobów, gorszej koncentracji w warunkach domowych, poczuciu izolacji, a także o coraz bardziej zacierających się granicach między domem a pracąIndeks górny 2².

Te wyzwania nie znikną wraz z zakończeniem globalnej pandemii COVID‑19, ponieważ dla wielu firm i pracowników praca zdalna pozostanie rzeczywistością. Zgodnie z wynikami przeprowadzonych niedawno badań ankietowych ponad 80% liderów w organizacjach zamierza chociażby częściowo utrzymać możliwość pracy zdalnej, a menedżerowie przewidują 30‑procentowe zmniejszenie powierzchni biurowejIndeks górny 3³.

Jednym z realistycznych rozwiązań przynajmniej niektórych problemów, z jakimi zmagają się liderzy, jest przyjęcie stylu przywódczego, który dąży do usamodzielnienia pracowników. Oznacza to delegowanie odpowiedzialności oraz decyzji członkom zespołu, wspieranie ich radą zamiast kierowania nimi, a także regularny kontakt, by wspólnie pokonywać pojawiające się trudnościIndeks górny 4⁴. Kiedy przywódcy pozwalają swoim podwładnym przejąć inicjatywę, a wraz z nią odpowiedzialność za efekty codziennej pracy, ci drudzy z chęcią pokazują, na co ich stać, a wówczas w zespole pojawia się coraz więcej zaufania i mikrozarządzanie odchodzi w niepamięć. Nużące spotkania statusowe (jeszcze bardziej męczące w formie online) można zastąpić konstruktywnymi, dodającymi energii rozmowami o strategii, rozwoju talentów i czynnikach sprzyjających wzrostowi, bo to dzięki nim liderzy mogą budować głębsze więzi ze swoimi podwładnymi. Przywództwo stawiające na inicjatywę i niezależność ma także pozytywny wpływ na samych pracowników. Przekłada się na większe zadowolenie z pracy, zaangażowanie, poczucie własnej skuteczności, kreatywność, lepsze wyniki, a także na mniejszą skłonność do zmiany pracodawcyIndeks górny 5⁵. Jedną z najważniejszych korzyści jest tutaj wzmocnienie procesu dzielenia się wiedzą pomiędzy współpracownikami, co stanowi istotne źródło przewagi konkurencyjnejIndeks górny 6⁶. Jest to element, który od lat konsekwentnie potwierdza się zarówno w naszych badaniach, jak i w praktyce konsultingowej, a w przypadku pracy zdalnej ma wyjątkowe zalety. W badaniu przeprowadzonym we współpracy z firmą technologiczną Sabre, twórcą systemów rezerwacyjnych dla podróżnych, która mocno korzysta z pracy wirtualnej, odkryliśmy, że „zdalni” liderzy zachęcający podwładnych do eksperymentowania i podejmowania ryzyka pomagają im szybciej się uczyć, a także bardziej nowatorsko myśleć. Członkowie takich zespołów nie czekają na pozwolenie ani ponaglenie szefa, by na bieżąco wprowadzać usprawnienia do jakiegoś procesu i wychodzić naprzeciw nieustannie zmieniającym się potrzebom klientów. Mając taką swobodę w rozwiązywaniu pojawiających się problemów, pracownicy sami opracowali sprytne sposoby na zdalne przekazywanie niezbędnych informacji, wykorzystując do tego wirtualne społeczności i łatwo dostępne biblioteki wiedzy. Dzięki temu sprawnie mogą podejmować oparte na danych decyzjeIndeks górny 7⁷.

Obok wspomnianych zalet przywództwa motywującego do samodzielności i niezależności jest też pewien haczyk. Liderzy często z niechęcią odnoszą się do tego podejścia, zwłaszcza gdy chodzi o zdalne zespoły. Niezależnie od tego, jak oceniali swoje zarządzanie zespołem przed przejściem na tryb pracy online, przywódcy obawiają się cedowania władzy i kontroli na swoich podwładnych, a co za tym idzie – podejmowania dodatkowego ryzyka w środowisku wirtualnym, gdzie nie są w stanie bezpośrednio ich obserwować. I chociaż zarówno my, jak i wielu innych ekspertów zaczynamy zgłębiać te obawy oraz szukać sposobów na ich złagodzenie, obecnie znacznie więcej uwagi poświęca się korzyściom z przywództwa promującego niezależność aniżeli wątpliwościom menedżerów co do tego podejścia. Czerpiąc z badań nad przywództwem i czynnikami stresogennymi w pracy wirtualnej, opiszemy, skąd bierze się opór menedżerów, oraz zasugerujemy, jak organizacje mogą pomóc liderom w jego pokonywaniu.