Pandemia bezlitośnie obnażyła słabość tradycyjnej opieki zdrowotnej, ale też umocniła rolę nowych technologii w komunikacji z pacjentami. W ten trend wpisała się firma Telemedico, która rośnie dzięki umiejętności łączenia działań strategicznych i taktycznych.

Okres pandemii przebiega w Telemedico pod znakiem skalowania biznesu. Tylko podczas lockdownu pozyskaliśmy kilkudziesięciu nowych klientów na kilkunastu rynkach. Podczas gdy w poprzednim roku nasza działalność skupiała się na Polsce i kilku krajach ościennych, pod koniec 2019 roku weszliśmy na nowe, również pozaeuropejskie, rynki.

W podejmowaniu spójnych działań pomaga nam nasz sens istnienia. Od początku naszej działalności przyświeca nam jeden cel – upowszechnić zdalne konsultacje medyczne. Chcemy, by lekarz był dostępny dla pacjenta o każdej porze, z każdego miejsca z dostępem do internetu, w konkurencyjnej cenie. Pandemiczna rzeczywistość tego nie zmieniła. Nadal z determinacją realizujemy strategię długoterminową, ale nieco musieliśmy zmodyfikować nasze priorytety. Staramy się wykorzystać okoliczności sprzyjające testowaniu nowych rozwiązań, które od jakiegoś czasu kiełkowały nam w głowach.

Wielkie porządki

Najgorszą pułapką biznesową jest kupowanie sobie świętego spokoju. Zostawianie czegoś w firmie tak, jak jest, z obawy, by nic nie popsuć, jest krótkowzroczne i zachowawcze. Dlatego, zanim jeszcze pojawiła się pandemia COVID‑19, myśleliśmy o przyszłości, rozważając scenariusze pozytywne i negatywne.

Sprawdzaliśmy, jakie są nasze mocne strony, a w których obszarach panuje jeszcze chaos. Zdając sobie sprawę, że w 2020 roku będziemy zwiększać skalę naszego biznesu dzięki ekspansji na rynki pozaeuropejskie, postanowiliśmy zrobić ekspresowe porządki wewnątrz firmy. Nadejście pandemii i tak było dla nas zaskoczeniem. Po jej pierwszej fali zmapowaliśmy procesy wewnętrzne, poszukaliśmy ukrytych  źródeł nieefektywności i wyeliminowaliśmy wąskie gardła. W ten sposób chcieliśmy uniknąć skalowania chaosu. Zasada wydaje się prosta. Jeżeli masz chaos w firmie i decydujesz się na skalowanie, skalujesz chaos. Ale jeśli procesy są uporządkowane, skalujesz porządek.

Podczas pandemii zaczęliśmy porządkować komunikację wewnętrzną. Było to konieczne, ponieważ przeszliśmy na w pełni zdalny sposób pracy. Organizujemy cotygodniowe spotkania, podczas których wyznaczamy cele i kamienie milowe, analizujemy zachowanie branży i określamy priorytety dla wszystkich własnych działań. Ta praktyka stała się bodźcem do kolejnej analizy.

Kto, co i jak

Oprócz przejrzenia procesów przeanalizowaliśmy strukturę zatrudnienia. Zastanawialiśmy się, jakie cechy powinny mieć osoby na określonych stanowiskach (niezależnie od tego, kto aktualnie je piastował) i jakie zadania należałoby im powierzać. W ten sposób scharakteryzowaliśmy idealnych kandydatów potrzebnych w tej chwili w organizacji. Odseparowanie pozycji od nazwisk pozwala obiektywnie spojrzeć na deficyty kadrowe.

Gdy przeprowadzamy taką analizę, od razu przypisując konkretnej jednostce stanowisko, podświadomie zaburzamy sobie obraz. Mając z tyłu głowy np. osobę, która pełni daną funkcję, a ma swoje mocne i słabe strony, ze względu na sympatię do niej skłaniamy się do obniżania wymogów stanowiska, a to jest niekorzystne dla firmy. Dopiero gdy ustalimy, czego na danym stanowisku wymagamy, przechodzimy do porównywania wypracowanego w ten sposób wzoru z zatrudnionymi osobami. W nieco innej, mniej przemyślanej, formule robiłem taką pogłębioną analizę, gdy zdecydowaliśmy się na zmianę modelu biznesowego z B2C na B2B. Pandemia skłoniła mnie do tego ponownie i od tego czasu postanowiłem regularnie robić takie przeglądy.

Kiedyś usłyszałem, że w każdej firmie pracują trzy rodzaje pracowników: komandosi, piechota i policjanci. Firmowi policjanci pilnują procesów, muszą mieć więc określone predyspozycje. Komandosi wyznaczają zadania członkom piechoty, a sami podejmując niekonwencjonalne działania, odpowiadają za dostosowanie firmy do zmieniających się okoliczności. Aby byli zdolni sprostać takim oczekiwaniom, muszą się rozwijać szybciej niż firma, być krok do przodu, nierzadko przewidywać nadchodzące zmiany. Do pełnienia tych funkcji trzeba dobrać ludzi proaktywnych i nastawionych na rozwój.